Hvor mye skiller det egentlig på endringsledelse i privat og offentlig sektor? Er det nødvendig med sektorerfaring for å være en god leder i det offentlige? Dette var to av spørsmålene som ble belyst på InterimLeders frokostseminar torsdag 25. august, «Endringer og endringsledelse i offentlig sektor».
De siste årene har vi i Interimleder opplevd en økt etterspørsel etter interimledere fra statseide selskaper og offentlige foretak. Dette har gjort oss nysgjerrige. Hva skyldes den økte etterspørselen? Hva skiller, og hva forener, endringsledelse i privat og offentlig sektor? Hvilke rammebetingelser gjelder for ledere som skal gjennomføre større endringsprosesser i offentlighetens lys – bokstavelig talt?
Delte sine ledererfaringer fra helse, tilsyn, forsvar og kommune
Torsdag 25. august samlet InterimLeder mer enn tretti deltakere, både interimledere og inviterte nøkkelpersoner fra kommunal og offentlig sektor, til et frokostseminar med tema endringer og endringsledelse i det offentlige.
Til å dele sine erfaringer på området hadde vi, i tillegg til undertegnede, hentet inn tre ledere som hver snakket om sine praktiske erfaringer fra ulike ståsteder i det offentlige: Steinar Marthinsen, Viseadministrerende direktør i Helse Sør Øst, Erlend Larsen, Ordfører i Stokke Kommune og Tor Hylin, Interimleder med bakgrunn fra Forsvaret og praktisk erfaring med interimledelse i offentlig sektor.
Her følger en oppsummering av hovedlinjene i hvert av foredragene.
Privat og offentlig – likt, men også ulikt
Undertegnede innledet seminaret med noen betraktninger rundt temaet og en hypotese: Endringsledelse i offentlig sektor er mye likt endringsledelse i privat sektor.
Jeg er av den oppfatning at endringsledelse i stor grad er allmenngyldig, men at det er noen rammebetingelser i det offentlige som gjør endringer til en større utfordring.
For eksempel er det nå engang sånn at hver og en av oss er «kunder» av det offentlige. Hver eneste måned går en del av lønna vår til å betale for kommunale og offentlige tjenester. Mange av disse tjenestene er fundamentale for oss, og vi engasjerer oss derfor i kvaliteten på tjenestene vi får levert. Og av vårt folkelige engasjement skapes et politisk engasjement som også danner premisser.
Ledere i offentlig sektor befinner seg altså i et handlingsrom hvor de skal se både oppover til politikere og nedover til ansatte og sluttbrukere når de skal gjennomføre større endringer.
I foredragene som fulgte ble vi presentert for eksempler på praktisk endringsledelse innenfor disse rammebetingelsene.
LES OGSÅ: Ledelse og endringsledelse - lettere sagt enn gjort
Helsesektoren – forventninger fra alle kanter
Steinar Marthinsen har jobbet som leder innenfor helsevesenet siden 2003, og har vært med på mange og tunge endringsprosesser. I sitt innlegg snakket han blant annet om det å lede med forventninger fra alle kanter. Nedenfra av sterke fagmiljøer og ovenfra av politikere.
I en sektor med særdeles kompleks organisasjon, hvor fag har større status enn ledelse, er kunsten ifølge Steinar Martinsen å styre «top down» og legge til rette for «bottom up». I praksis: Få med seg medarbeiderne på å iverksette det som er vedtatt (også når de er imot det), og samtidig legge til rette for medarbeidernes selvstendighet, kompetanse og faglighet.
Steinars innlegg gav et godt innblikk i en meget krevende lederhverdag i helsesektoren. Han har opparbeidet seg mange års ledererfaring, og ser at «bransjeerfaring» er en fordel for å lykkes med endringsledelse innen sektoren. Hans erfaring er at konsulenter ofte kan bidra godt til dokumentasjonsbehovet i prosessene, mens en endringsleder - spesielt en interimleder - trenger et godt og tydelig definert mandat for oppdraget, i tillegg til erfaringen.
Praktiske erfaringer fra endringsledelse i statlig tilsyn
Tor Hylin er interimleder med allsidig bakgrunn, blant annet fra Forsvaret. Tidligere i år takket han ja til å lede en avdeling i et statlig tilsyn gjennom en periode med store endringer. I sitt innlegg snakket han om sine erfaringer med praktisk endringsledelse.
Tor kjente seg igjen i at mange av de allmenngyldige prinsippene for endringsledelse også gjelder i de offentlige sektorene han har ledet. Han la stor vekt på viktigheten av å være tydelig i kommunikasjon om utfordringer og hvordan de skal løses. Forankring av gjennomføring, opplæring og informasjon til stakeholders ble også vektlagt.
Som flere av foredragsholderne var også Tor inne på at budsjettrammer kan være en begrensende faktor for ledere i det offentlige. I enhver endringsprosess er det viktig å ha tilstrekkelige lederressurser til både forberedelse og gjennomføring. Dette gjelder også å frigjøre tid for interne som skal "være" endringen. En endringsprosess skal ikke starte med stol-leken.
Endringserfaringer fra en kommunesammenslåing
Ordfører i Stokke kommune, Erlend Larsen, snakket åpent om det å være leder for både ansatte og innbyggere gjennom en lang og krevende prosess med kommunesammenslåing som resultat. Fra 1. januar 2017 er Stokke og Andebu an del av «nye» Sandefjord, en storkommune med 60 000 innbyggere, den 11. største i landet.
Erlend oppsummerte fire begivenhetsrike og stormfulle år i lederstolen, fra det første initiativet ble tatt, til sammenslåingen var en vedtatt realitet. Innledningsvis tok han opp Ivar Aasen sin evig aktuelle tekst «Til Lags aat alle kan ingen gjera». De fleste ledere, og kanskje spesielt i det offentlige, kjenner seg nok igjen i den!
Tydelig politisk lederskap, løpende informasjon og åpen dialog med kommunens ansatte og innbyggere ble hans viktigste virkemidler i prosessen. Folkemøter, innbyggerundersøkelse, kommentarer i lokalavisa, Facebook-side. Alle steder hvor han som leder kunne møte spørsmål og endringsmotstand med informasjon og kommunikasjon, der skulle han være! God og tydelig kommunikasjon ble alfa og omega for å få ansatte og innbyggere med.
Seminaret oppsummert: Hvordan lykkes med endringsledelse?
På tvers av alle foredragene var det en gjennomgående enighet om at noen faktorer er spesielt viktige for å lykkes med endringsledelse generelt og i det offentlig spesielt.
ER og VIL: I alle organisasjoner er det behov for å skape en klar og omforent oppfatning av situasjon (ER) og målsettinger (VIL). En kollektiv situasjonsforståelse må være på plass i organisasjonen før man i det hele tatt kan starte endringsprosess.
Involvering: “Plans are nothing, planning is everything.” (George S. Patton). Endrings- og fremdriftskraft ligger i involvering. Hva er framtiden, og hvordan skal den skapes? Medbestemmelse gir mening for den enkelte og energi til prosessene.
God kommunikasjon: I en endringsprosess kan budskap og kommunikasjonskanaler være avgjørende for utfallet. Hvordan en leder kommuniserer, vil innvirke på troverdigheten. Ledere i det offentlige har manges øyne rettet mot seg, og god og tydelig kommunikasjon er derfor ekstra viktig.
Interimledelse til endringer i det offentlige?
Om vi skal trekke frem ett element som gjør ledelse i offentlig sektor spesielt, så er det rammebetingelsene. Vår erfaring i InterimLeder er at det er forskjeller avhengig av type eierskap i privat sektor. At dette også er tilfelle innen offentlig sektor er ikke overraskende.
Vi tror det kan være nyttig med erfaringsoverføring mellom forskjellige sektorer og typer eierskap, men for å være effektiv, noe en interimleder skal være, bør man ha erfaring fra eller med de rammebetingelsen man vil møtemøter når man setter seg i lederstolen.
Her kan du se igjennom tre av de fire presentasjonene fra seminaret:
«Perspektiver på endringsledelse og endringer i offentlig sektor», Vegard Rooth
«Praktiske erfaringer fra endringsledelse i offentlig sektor», Tor Hylin
«Kommunereformen, endringserfaringer fra kommunesammenslåing», Erlend Larsen
