Er det på tide å løfte Supply Chain inn i ledergruppe og styre?

Av Anne B. Heyerdahl 1. november 2016

Blog_Supply-Chain.jpgEn fleksibel, integrert og innovativ Supply Chain øker sannsynligheten for økt omsetning og lønnsomhet. Min erfaring er imidlertid at det er varierende kunnskap i ledergrupper og i styrerom om forsyningskjedens betydning for selskapenes resultater. 

Hva er egentlig Supply Chain?

Supply Chain, eller forsyningskjeden, omfatter aktiviteter og prosesser fra opprinnelsen av produktet til sluttkunden, med tilhørende informasjonsflyt. I et selskap med en komplett verdikjede, vil vi kunne se igjen avdelingene produktutvikling, innkjøp/«sourcing», planlegging, produksjon, logistikk og kundeservice. Hvordan avdelingene er plassert i organisasjonen, og graden av integrasjon mellom disse og salg, marked, kunder og leverandører, har betydning for selskapenes resultater.

Selskaper som ser Supply Chain som en strategisk viktig funksjon, har større suksess enn selskaper som ikke gjør det. Dette gjenspeiles i bedre EBIT (resultat før skatt), høyere vekst i omsetning, høyere omløpshastighet på lager og, ikke minst, større andel komplett leverte ordre til riktig tid (OTIF «on time in full»).

Varierende kunnskap

Min erfaring er at det er varierende kunnskap om forsyningskjedens betydning for selskapets resultater. Her eksemplifisert ved et utsagn fra samtale (riktignok dreier det seg her om Logistikkdirektøren, men jeg mener det samme kunne være sagt av Supply Chain-direktøren): «Administrerende forstår ikke logistikk, derfor synes han det er bedre at denne rollen rapporterer til konsern.»

Logistikkdirektør deltar i den norske ledergruppen, men med stiplet linje til administrerende, og solid linje til europeisk organisasjon. Administrerende har altså ikke myndighet over et funksjonsområde som har stor betydning for lønnsomheten i selskapet, men er fremdeles ansvarlig for EBIT.

Det er mange gode grunner til matriseorganisering med stiplede og solide linjer i organisasjonskart, men manglende kunnskap om et viktig fagområde kan ikke være en av dem!

Interessante rapporter

I PWCs Global Supply Chain Survey 2013, sier funnene at Supply Chain-ledere oppnår 15,6% EBIT mot 7,3% for etternølerne («Laggards»). Lederne leverer 95,7% av ordrene i tide og snur lageret 15,3 ganger mot etternølernes 3,8.

I Deloittes Supply Chain Trends 2014, har 79% av Supply Chain-ledere signifikant høyere omsetningsvekst, og 69% har høyere EBIT enn gjennomsnittet. Av etternølerne har 8% betydelig høyere omsetningsvekst og 9% har høyere EBIT. De definerer ledere og etternølere noe ulikt, men kjernen er at lederne leverer bedre sammenlignet med etternølerne på viktige økonomiske parametere. Så hvorfor leverer lederne bedre enn etternølerne?

Supply Chain er en strategisk viktig funksjon

De to nevnte undersøkelsene har en del sammenfallende funn på ulikheter mellom lederne og etternølerne, og likheter mellom de ledende selskapene. Med erfaring fra ledende posisjoner som Supply Chain direktør og Logistikkdirektør, synes jeg funnene er logiske og sannsynlige.

Felles for lederne i undersøkelsene er at de ser Supply Chain som en strategisk viktig funksjon, og som en sentral del av selskapets strategi. Dette gjenspeiles organisatorisk ved at Supply Chain-funksjonen i større grad er representert på ledernivå. Dermed er kunnskap om forsyningskjede, trender og teknologiske muligheter tilgjengelig i samme forum som markedsmuligheter, innovasjon, vekst og kundetilpasning behandles. Ikke minst er kunnskap om forsyningskjeden tilstede der hvor det tas strategiske valg!

Behov for økt kompetanse

Det anerkjennes i undersøkelsene at det må rekrutteres analytisk, kryssfunksjonell og internasjonal kompetanse. Denne kompetansen tilrettelegger i større grad for å påvirke både strategisk og operasjonelt, ved å integrere arbeidsprosesser mellom salg, utvikling og forsyningskjede. Samtidig sier funnene at de ledende selskapene også samarbeider mer, både oppover og nedover i verdikjeden, det vil si mellom kunde og leverandør, for eksempel med produktutvikling, prognoser og transparens rundt kapasitet. Av erfaring vil jeg si at spesielt kommunikasjon rundt nylanseringer, prognoser både mot kunde og leverandør og transparens når det gjelder kapasitet, har økt leveringskvalitet og kundetilfredshet, redusert behov for dyr transport, og økt total omsetning og lønnsomhet.

Ensidig kostnadsfokus gjør forsyningskjeden sårbar

Mitt inntrykk er at innkjøpere eller logistikere feilaktig pålegges en hensikt om å redusere pris per innkjøpte enhet så mye som mulig, eller minimere logistikkostnad per enhet. Ved å løfte kompetanse og påvirkningsmulighet, vil man i større grad evne å sette total lønnsomhet som et mål på hvor godt funksjonen presterer. Et ensidig kostnadsfokus gjør forsyningskjeden mer sårbar, mens en sterk forsyningskjede er bygget for å være mer fleksibel for ulike og stadig større krav i ulike kundesegmenter, endringer, bærekraft og trender som påvirker forsyningskjeden.

For eksempel kan leveringsmetode, -tid og -service variere, avhengig av kundekrav og produktets strategiske betydning. Svingninger i etterspørsel, krav til fleksibilitet og korte ledetider kan føre til ulike geografiske produksjonslokasjoner for samme produkt. Det foreligger en avveining mellom «Just in time» og «Just in case».

Teknologi og bærekraft

Supply Chain-lederne i undersøkelsene viser større interesse for ny teknologi enn etternølerne, gjennom å ta i bruk dagens teknologi, og investere i kunnskap om fremtidig teknologi. Samtidig anerkjennes det at innovasjon må foregå på langt flere områder enn selve produktet, og teknologi brukes som et fundament for dette.

En siste fellesnevner er at lederne i stadig større grad ser bærekraft som en viktig del av en fremtidig forsyningskjed. Igjen er vi tilbake til at det er behov for kunnskap og evne til å løfte disse problemstillingene opp til et nivå hvor beslutninger tas. Det er på tide å løfte Supply Chain-kompetanse inn i ledergruppen og styrerommet.

Last ned gratis guide  Slik lykkes du med interimledelse

Temaer: Ledelse


Anne B. Heyerdahl's photo

Av: Anne B. Heyerdahl

(Foto: Terje Borud Foto). Anne har lang erfaring fra stillinger som Logistikkdirektør og Supply chain direktør i Vinmonopolet AS, Norrøna Sport AS og Wenaas Workwear AS samt konsulenterfaring fra Cap Gemini Ernst & Young og Dovre International AS. Hun er utdannet Diplomøkonom fra Handelshøyskolen BI og har en Master of Management grad fra samme sted. Anne har ledet strategiske omstillingsprosjekter innen Supply chain og kan vise til gode resultater i vekst og lønnsomhet for selskapene. Hun er nå i gang med en MBA på Norges Handelshøyskole.

En blogg fra Interimleder

Interimleder AS er det eneste selskapet i Norge som har spesialisert seg på interimledelse. Vi har leid ut ledere siden 2001 og vist en økning i antall oppdrag hvert år.

Vårt renommé har gjort at vi har bygget opp en base på ca. 1400 ledere som ønsker å gjennomføre oppdrag sammen med oss. Det er vi alene om i Norge.

Besøk interimleder.no

Få e-post om nye innlegg

Gratis guide - slik lykkes du med interimledelse