De fleste styreledere ønsker vel å være handlekraftige, men hvordan blir man det? Ha alternativene klare!
Som styreleder tenker du mye. Du er klok og "den vise mann" som skal geleide både styret, ledelsen og administrasjonen. Du skal også håndtere eierne. Ansvaret som hviler på deg er stort.
Hva er da viktigst:
Å gjøre tingene riktig, eller å gjøre de riktige tingene?
Begge deler selvsagt! Men noen ganger tenderer det mer mot det første, og det hjelper ikke hvor riktig dere gjør feil ting.
Derfor er det viktig å ha noen perspektiver, og ikke minst en verktøykasse, som setter deg i stand til å gjøre grep som er riktige for behovet og godt timet med situasjonen.
Å vite hvilke verktøy du har tilgjengelig ved behov, gjør deg mer handlekraftig.
LES OGSÅ: Styrets rolle i krisetider - til hjelp eller belastning?
Hvor lenge er en leder den riktige når det er store endringer?
Dynamikk i markeder krever dynamikk i ledelse. Lederen som var riktig i går er ikke nødvendigvis den riktige i morgen. Kjenner alle sin besøkelsestid i denne sammenhengen? Klarer vi å gjøre dynamikk i lederrollen så naturlig i en virksomhet at vi har de riktige lederferdighetene til enhver tid?
Det ligger nok ikke i historikken til norsk arbeidsliv å være veldig dynamiske rundt ledelse, men noe er i ferd med å skje. Vi merker en markant økning i etterspørsel etter interimledelse, også til endringer og omstillinger. Kanskje er dette et tegn på at lederdynamikken er økende i Norge?
Vår filosofi er enkel: Rett person på rett plass til rett tid. Vi er alle verdens beste oss selv, men ingen av oss er 100 % multiverktøy. Derfor bør vi som ledere være dynamiske og se etter situasjoner hvor vi vet vi er gode og kan løpe vår etappe godt, slik at laget lykkes optimalt, inklusive inn- og utfasing.
LES OGSÅ: Stafettløping i lederposisjon
Tørt krutt gir handlekraft
Et av styrets kanskje aller viktigste oppgaver er å sørge for at virksomheten til enhver tid har riktig kaptein ved roret (i den grad det finnes noe ror i en virksomhet). Styrets fulle støtte til daglig ledelse er selvsagt helt avgjørende for at lederen skal lykkes. Men styret må også tenke alternativer.
En styreleder sa til meg: - Interimledelse virker jo, selv om jeg ikke bruker det!
Dette utsagnet falt etter at vi hadde vært gjennom en prosess og hadde kommet opp med tre gode alternativer til ny administrerende direktør i den aktuelle virksomheten. Det å kjenne alternativene gjorde styrelederen i stand til å utføre sin ledelse på en annen måte. I dette tilfellet kunne han, som følge av prosessen med å definere lederbehovet, korrigere kursen mer effektivt for eksisterende leder i virksomheten.
Kruttet - i form av alternative ledere - var tørt. Styrelederen ble mer handlekraftig med tryggheten som de alternative lederløsningene gav.
Naturlige lederbytter
I andre situasjoner er det mer riktig å bytte ut lederen. Ikke nødvendigvis fordi det er noe galt med eksisterende leder, men situasjonen er ny - eller det skal skapes noe nytt - og det er behov for en ny leder som kan tilføre den kunnskap og erfaring som trengs.
LES OGSÅ: Er du som arbeidsgiver forberedt på fremtiden
Å bruke så "riktige" ledere som mulig til forskjellige jobber og situasjoner, bør være like naturlig som å bruke en kulestøter når øvelsen er kule, og en langdistanseløper når øvelsen er 10 000 meter. Veldig teit å bytte, og begge er verdens beste seg selv!
Vi mener altså at dynamikk i ledelse gir dynamikk i virksomheten. Hva mener du?
