Som styremedlem har man en aktiv handlingsplikt overfor selskapet man leder. Hvorfor og hvordan tar man risiko? Hva skjer når styret og ledelsen IKKE tar risiko? Dette var tema da advokatfirmaet Ræder og Interimleder AS inviterte til frokostseminar tirsdag 24. oktober.
Rundt 40 deltakere valgte å starte dagen sammen med oss i advokatfirmaet Ræder sine lokaler i Oslo, hvor seminaret «Våg å ta risiko! Aktiv ledelse av selskaper og hvorfor du som styremedlem og leder bør ta risiko!» ble arrangert. På frokostmenyen sto en "erfaringsstafett" mellom advokat Erling Opdal (styreleder i Advokatfirmaet Ræder) og endringsleder Vegard Rooth (Interimleder AS).
Mange styremedlemmer tenker med frykt på hvilke konsekvenser det vil ha å ikke utøve sitt styreverv godt nok. Kan man bli handlingslammet av dette? Forstår de fleste hvor viktig det er å være offensiv på vegne av virksomhetens fremtid? Hva er så styrets risiko ved IKKE å ta en risiko?
En styreleders erfaringer og refleksjoner (Erling Opdal)
Partner og styreleder i Ræder, Erling Opdal, har over 30 års erfaring som advokat og styreleder i ulike virksomheter. Han har jobbet med bedrifter i krise siden 1986, og har håndtert mer enn 1.500 konkursbo. Han har sett på nært hold hva som er konsekvensene når virksomheter ikke tar grep i tide, og ikke tør ta nye valg for veien videre.
Hva er risiko og hvorfor oppfordre til det?
Erling startet seminaret med å belyse risikobegrepet i denne sammenhengen. Risiko er et mål som kombinerer sannsynligheten og virkningen av en hendelse. Tradisjonelt har styrets rolle normalt vært å redusere risiko, men med dagens raske og uforutsigbare skifter må også risiko vurderes annerledes enn før. Når situasjoner krever handling og endring i en virksomhet, er det en større risiko å «sitte stille i båten» enn å ta grep som innebærer risiko.
Bakspeilet eller frontruta?
I disse omskiftelige tider kan man ikke styre en virksomhet fremover ved kun å se i bakspeilet. Å forholde seg til fortiden er enda farligere i dag enn tidligere, advarte Erling Opdal, og viste til NOKIAs skjebne som et eksempel på styring etter bakspeilet og farene ved å «sitte stille i båten».
Som bilde på det motsatte - et selskap som styrer gjennom frontruta og tar risiko - trakk Vegard Rooth frem Schibsted-konsernet. Den risiko som Schibsted tok gjennom å skape finn.no, en direkte konkurrent til sine egne avisannonser, var ekstremt høy. I ettertid viste det seg å være meget klokt, men det var det ingen som kunne garantere da valget ble tatt. Slik er det jo med risiko. Noen ganger lykkes man – og andre ganger ikke.
Det er lov å feile – men det må dokumenteres
Et styre og et styremedlem kan ta (overveid) risiko på vegne av virksomheten og gjøre feil. Så lenge vurderinger og beslutninger er tuftet på fornuft og kalkulasjoner i den grad det er mulig, er det lov å løpe risiko for bedriftens beste – og feile.
Det er imidlertid ekstremt viktig å dokumentere og føre i protokoll hvilke vurderinger som ble gjort, og hvorfor beslutningene ble tatt. Eventuelle uenigheter i styret skal også dokumenteres.
Det følger ikke noe ansvar ved å gjøre en feilvurdering. Den største feilen et styre kan gjøre, er å være så redde for å gjøre feil, at man gjør ingenting.
I Erling Opdal sin presentasjon fra seminaret får du flere råd om hvordan du tar kalkulert risiko og generelle råd rundt styreledelse. Last den ned her.
En endringsleders erfaringer og refleksjoner (Vegard Rooth)
Undertegnede har jobbet strategisk og operativt med endringsledelse i mange virksomheter, i rollen som CEO og interimleder i ulike andre lederposisjoner. Min erfaring er at de virksomhetene som lykkes best i endring, er de som har riktig «mindset» for endring og evner å bygge bro for verdiskapning mellom eierne og medarbeiderne.
Sammensetningen og mentaliteten i et dynamisk styre
Både Erling og jeg har klare tanker om hva som skaper god leder- og styredynamikk. Demografisk variasjon er selvsagt viktig, med en god og fornuftig representasjon i både kjønn, alder og erfaringsbakgrunn. Ikke minst er det også viktig at både styret og ledelsen har riktig kompetanse og mentalitet.
Kompetansen og mentalitet i toppen bestemmer langt på vei om en virksomhet overlever eller ikke. Endring og endringstanker må være en del av hele organisasjonen, og det starter øverst. Ønsker man en offensiv og innovativ kultur, må styre og ledelse gå foran og vise det i praksis.
Utviklingen i dag skjer ikke relativt fortere enn for 100 år siden. Det er en dårlig unnskyldning for å mangle kompetansen som trengs i styre og ledelse for å skape fremtiden.
LES OGSÅ: Bærekraftig ledelse er ikke for pyser!
Konklusjon: Våg å ta risiko!
Virksomheter som vil henge med, må være villig til å ta risiko og tenke nytt. Styret og ledelsen må ha et perspektiv som går ut over seg selv. Noen ganger innebærer det å våge å gjøre utskiftninger i egne rekker, slik at virksomheten får om bord de riktige menneskene med den riktige kompetansen til situasjonen.
Dette kan være både ubehagelig og risikabelt, men den største risikoen er trolig å ikke ha den nødvendige kompetansen. Den som intet våger, intet vinner.
Her kan du se Vegard Rooth sin presentasjon fra seminaret.
Er du opptatt av morgendagens ledelse? Få med deg Interimdagen 2018 som arrangeres onsdag 31. januar 2018. Se hele programmet her.
