Ledelse og dets ingredienser

Av Hasse Iwarsson 27. juni 2017

Gode ledere må mestre lederskapets ingredienser.
Gode kokker er flinke med ingredienser: Velge dem, kombinere dem, behandle dem, eksperimentere med dem - og skape et godt måltid av dem. Sånn er det også med ledelse. Gode ledere må mestre lederskapets ingredienser!

God ledelse krever mer enn bare gode "oppskrifter" i form av planer, prosesser og systemer. Å forstå hvordan en leder arbeider med ingredienser gir en bedre forståelse av erfaring, ledelsesstil, gjennomføringskraft og evne til prioriteringer. Dette innlegget kan forhåpentligvis inspirere til refleksjon og diskusjon.

Å gå foran

Å lede betyr å gå foran. Dette forventer omgivelsen at ledere gjør, uansett hvilket nivå de befinner seg på. Å gå foran er til tider er meget krevende, så her er det rom for forbedring for de aller fleste.

Når du selv går foran vil ikke bare andre følge - de vil også lære seg å lede andre. Som leder bør du sette dette i et system for deg selv. Den enkleste måten å gjøre det på, er å definere en dagsorden som du følger konsekvent. Denne dagsordenen bør reflektere hva som har skjedd og hva som skal skje, sett i et operativt og strategisk perspektiv.

To set the agenda innebærer at du tar kontroll og skaper forventninger til hva som skal rapporteres, avklares og planlegges for. Utfordringen for deg som leder er å være konsekvent og ikke endre dagsorden vesentlig.

I tillegg vil hele organisasjonen lære seg at ledelsen regelmessig følger opp, planlegger og beslutter. Det siste er viktig og skaper den nødvendige handlingskraften som organisasjonen ser etter. Både styre og arbeidstakere er meget opptatt av at ledere og ledelsen skaper et endringsmoment i organisasjonen. Dette lar seg ikke gjøre om man ikke går foran. Du som leder have to take the lead.

Talenter

Alex Ferguson har definert at et av hans suksesskriterier var å utvikle egne talenter i Manchester United. Mange av de stjerner som vokste frem under hans tid var egenutviklede talenter. David Beckham og Paul Scholes er to av mange eksempler.

En viktig del av arbeidet med Talent Mangement er å oppspore kompetanse, energi og engasjement som finnes i enkelte individer i organisasjonen allerede. Hvis ikke ledelsen - og da også toppledelsen - ser etter dette og stimulerer bruken av den, så unnlater man å dra nytte av meget viktige ressurser.

Som leder må du rekruttere personer som har stort potensiale for å utvikles. Skaff deg de sterkeste du kan finne, til tross for at de kanskje tar over din jobb lengre frem.

LES OGSÅ: Derfor skal du ansette noen som er bedre enn deg

Sterke ledere skaper sterke og gode ledergrupper, som i sin tur leter etter og utnytter talenter i organisasjonen. Selvfølgelig kan det være aktuelt å skaffe seg ny, ung, oppdatert kompetanse for å utvikle organisasjonen og dets evner. Det er dog kombinasjonen mellom organisasjonens egne talenter og nye eksterne som skaper dynamikk og gode resultater. Som leder må du forstå at talenter er nødvendige og tar tid å utvikle. Hadde Alex Ferguson neglisjert dette, så hadde hans skjebne vært veldig annerledes.

Medarbeidersamtalen

Det er spesielt én del av medarbeidersamtalen som er krevende og viktig for utvikling av både den enkelte ansatte og organisasjonen, og det er den delen som gjelder tilbakemelding fra leder. Frem til nå har jeg ikke møtt en eneste person som ikke ønsker en profesjonell og ærlig tilbakemelding på hvordan hun/han blir oppfattet av sin sjef og av organisasjonen. Å gi en slik tilbakemelding har en særdeles viktig verdi for personen det gjelder, og også for deg som leder. Oppgaven blir på mange måter å speile personen, slik at hun/han kan se seg selv.

Min erfaring er at når det gjøres riktig, er det mulig å ha en konstruktiv dialog om hvordan personen blir oppfattet, og hva som er vedkommendes sterke og svake sider. Å gjennomføre dette riktig krever at du som leder forbereder deg godt, og at du våger å uttrykke ditt oppriktige syn på personen, basert på dine egne observasjoner, "magefølelser", og de erfaringer du har med vedkommende i organisasjonen.

Hele poenget med øvelsen er at personen skal se seg selv i et speilbilde som han/hun forstår. Vedkommende trenger ikke å være enig i alt, men må forstå at det er slik hun/han blir oppfattet. Ønsker personen å bli oppfattet på denne måten, trengs ikke endringer. Skjønner personen at adferd, kvaliteter eller kompetanse ikke er forenlig med det som trengs for å løse oppgavene, og i tillegg er villig til å endre seg - ja, da har du nådd frem som leder!

Verdien av å få til en slik god diskusjon gir både tillit til deg som leder og mulighet for egen utvikling. Vedkommende vokser som leder og nøkkelressurs, og vil mest sannsynlig ta denne teknikken med seg i egne medarbeidersamtaler. På mange måter legges grunnlaget for den lærende og utviklende organisasjonen, og det er avgjørende at du som leder går foran på dette området.

LES OGSÅ: Ønsket bedriftskultur kan ikke vedtas - den må leves

Egen vurdering

Ledelse handler mye om å utvikle seg selv, og derfor har alle ledere behov for en type selvransakelse. Det er viktig å få tilbakemeldinger fra styre og/eller sine sjefer vedrørende de finansielle resultater, retning og strategi - og gjennomføring. Uteblir slike tilbakemeldinger, så må du selv ta initiativ til å få dem.

I tillegg har jeg, som en del av medarbeidersamtalene jeg gjennomfører, alltid bedt om en kort og konsis tilbakemelding på meg selv. Jeg ber om å få vite tre ting de setter pris på og tre ting som jeg kan forbedre. Har du eksempelvis 6-8 direkterapporterende får du en god samlet tilbakemelding på deg selv. Ta imot synspunktene og still eventuelt oppklarende spørsmål. Ikke diskutér eller forsvar din adferd. Husk at deres feedback er hvordan du blir oppfattet.

Sett tilbakemeldingene du får i system, slik at du ser ditt eget speilbilde. Prøv å se om det er forenlig med situasjonen, oppgavene og behovet for gjennomføring du står overfor. Stemmer ikke speilbildet, så er det du selv som må endre adferd. Endre deg til det bedre for organisasjonen og verdsett de tilbakemeldinger du får.

Viser du at du mestrer dette, så forsterkes endringsmomentet i hele organisasjonen.

Last ned gratis guide  Les konkrete erfaringer fra interimledelse

Temaer: Ledelse


Hasse Iwarsson's photo

Av: Hasse Iwarsson

Hasse Iwarsson har mer enn 20 års erfaring som administrerende direktør i norske og internasjonale selskaper med opptil 2500 ansatte, i tillegg til en rekke styreverv og oppdrag innen management consulting for store selskaper, deriblant Telenor og Statkraft. Han er utdannet sivilingeniør med spesialisering i industriell økonomi og organisasjon, og besitter en rikholdig bransjeerfaring fra blant annet IT, TeleCom og media. Etter å ha bodd og arbeidet i flere land og verdensdeler, har Hasse Iwarsson opparbeidet seg en unik forståelse for ulike kulturer og internasjonale problemstillinger. Hans faste bostedsadresse har vært i Norge siden 1985.

En blogg fra Interimleder

Interimleder AS er det eneste selskapet i Norge som har spesialisert seg på interimledelse. Vi har leid ut ledere siden 2001 og vist en økning i antall oppdrag hvert år.

Vårt renommé har gjort at vi har bygget opp en base på ca. 1400 ledere som ønsker å gjennomføre oppdrag sammen med oss. Det er vi alene om i Norge.

Besøk interimleder.no

Få e-post om nye innlegg

Gratis guide - konkrete erfaringer fra interimledelse

Siste innlegg