Omstilling er vanskelig. Les Snorre Burmos erfaringer som de siste 15 år har ledet en rekke omstillings-prosjekter både nasjonalt og internasjonalt.

Hørt det før?

– Vi må nedbemanne i en avdeling, samtidig som kundefokus må opprettholdes
– Vi må hente ut synergier både på styrking av salgssiden og på kostnadssiden gjennom dette oppkjøpet
– Vi må styrke salgsarbeidet
– Vi må innføre nytt ERP-system
– Vi må effektivisere våre støttefunksjoner
– Vi må få til bedre samarbeide i ledergruppen og mellom avdelingene
– Vi må redusere vår kostnadsbase
– Vi må styrke ledergruppens kompetanse og funksjon i forhold til strategisk arbeide
– Vi må forbedre våre prosesser for mål- og resultatledelse
– Vi må styrke engasjementet for våre medarbeidere
– Vi må øke medlemsmassen og inntektsgrunnlaget

Alt dette er omstilling. Omstilling er alle typer endringer i organiseringen av arbeidet. Restrukturering, nedbemanning og kostnadsreduksjoner er aktiviteter som inngår i omstillings-begrepet. Det gjør også aktiviteter som etablering av et nytt satsingsområde, kompetansebygging og nye arbeidsmetoder. Godt omstillingsarbeid forutsetter god anvendt kompetanse i endringsledelse. Og det hele starter, av flere grunner, med å klargjøre hvorfor vi må gjøre A og B.

Omstilling er vanskelig.

I en McKinsey artikkel fra juli 2015 (Changing Change Management) kan vi lese:

–We know, for example, that 70 percent of change programs fail to achieve their goals, largely due to employee resistance and lack of management support. We also know that when people are truly invested in change it is 30 percent more likely to stick.

I mitt arbeid med å lede omstillingsprosjekter, har jeg benyttet følgende enkle formel som en tankemessig rettesnor. 

Effekt = Kvalitet x Aksept

Effekt angir den betydning initiativet får. Kvalitet betyr her hvor godt forberedt initiativet er. Aksept står for graden av støtte initiativet får fra ledere, medarbeidere og kunder. Gitt er at Kvalitet og Aksept kan måles fra 1-10. Hvis kvaliteten på et initiativ er meget god – score 8, men aksepten er lav – score 2, gir det 8 x 2=16 poeng. De fleste vil mene at 16 av 100 poeng er en heller dårlig score. Med andre ord, og som McKinsey har påpekt, arbeidet med å forankre endrings-initiativet hos ledere og medarbeidere er helt essensielt!
Mange muligheter går tapt fordi man undervurderer betydningen av ledelse, involvering av medarbeidere og kommunikasjon – det er dette som ligger i aksept-delen.

Mine beste råd

God planlegging og systematisk gjennomføring er avgjørende for gode resultater fra omstillings-prosjekter. Den følgende tilnærming kan gi idéer om hovedsteg i en nødvendig endringsprosess:

• Klargjøre hvorfor endring er nødvendig
• Identifisere og involvere ”stakeholders” (ledere, nøkkelmedarbeidere, ansattes representanter, andre)
• Fastsette en visjon eller mål (avhengig av omfang), og kommunisere denne
• Fjerne eller redusere barrierer (ta motforestillinger på alvor, bruke coaching, …)
• Utarbeide og gjennomføre handlingsplan
• Ha oppfølgingsmekanismer som sikrer rask håndtering av ting som ikke fungerer, som sikrer forståelse for ny modell med mer. 

Mulige løsninger

Dersom virksomheten selv ikke har nødvendig kompetanse i (1) endringsledelse eller (2) arbeidsrett (der dette er nødvendig), bør virksomheten knytte til seg ekstern bistand.

> Les også: Omorganisering - suksess eller fiasko?