Vegard Rooth er konkurransemenneske ”to the bone”. Den siste norgesrekorden i stafett, som stod helt til i fjor, vitner om hans bakgrunn som toppidrettsutøver. I dag er løpebanen byttet ut med styrerom, men hans syn på ledelse som lagidrett er uforandret.
- Vi løper alle en etappe her på jorden, og jeg tror på å bygge noe som kan leve videre etter oss. I prinsippet jobber hver og en av oss interimt. Det er alltid noen som vil ta over etter oss. Stafettpinnen skal alltid videre, og om vi har det i tankene, tror jeg vi kan gjøre en proffere jobb og et bedre avtrykk her i verden, sier Vegard Rooth.
Som erfaren interimleder, har den tidligere stafettløperen fra Nordstrand vært ute en vinternatt før. Fra å ta over roret ved plutselige dødsfall, til å snu skuta etter at nye eiere har mislyktes. Han har bygget broer mellom kulturelle motpoler i internasjonale virksomheter, og har resultatene til å bakke opp det han snakker om. I dag er han styremedlem i InterimLeder AS, og deler gjerne sine erfaringer om ledelse.
Entréen som toppleder i det private næringslivet begynte med en telefon fra en gammel elev, fra hans tid som foreleser ved Wang Toppidrettsgymnas. På den tiden drev han konsulentvirksomhet innen management consulting sammen med Johann Olav Koss, og hadde før det vært markedssjef i Olympiatoppen.
- Det var Eirik Bache-Wiig, som ringte. På den tiden jobbet han som headhunter i Heidrick & Struggles. De trengte en direktør til SAS, så han sa at "nå måtte jeg bli voksen og få meg en ordentlig jobb", forteller en lattermild Vegard Rooth, på mobiltelefonlinje fra Nordstrand.
Det var i 1999, at Rooth som Director Airside Operations, fikk ansvaret for 700 SAS-medarbeidere ved Oslo Lufthavn. Overgangen fra idrettsmiljøet, som lever på prestasjoner, til storforretningskulturen i SAS, var mildt sagt kontrastfylt:
- Det var en dyp kultur i SAS for å ikke verdsette prestasjoner, da jeg begynte der. Jeg hentet flere fra idretten inn i SAS, vi sprengte akkorden litt, og lærte utrolig mye. Blant annet økte vi effektiviteten på bakken på Gardermoen med 30 prosent. Dermed ble overskuddene fra denne enheten såpass store at vi egentlig burde ha satt ned prisene, men det ville jo ha ført til at det samme måtte gjøres på Arlanda og på Kastrup. Så selv om forbedringen var velkommen, skapte dette motstand fra andre avdelinger.
Det var en sommerdag i 2007, da Vegard Rooth nøt late dager på Hvaler, sammen med sine døtre og sin far, at han fikk et forslag han ikke skulle angre at han takket ja til:
- Telefonen ringte, og det var Sverre Holen fra InterimLeder AS. Jeg hadde blitt kjent med ham i Gardermoen-perioden, og nå ringte han for å spørre om jeg kunne tenke meg å gå inn som senior vice president i Altia Norge. "Når da?", spurte jeg. "Om to dager", svarte han. To dager senere satt jeg i stolen, forteller Rooth med et smil.
Siden den gangen, har Rooth løpt flere etapper som interimtoppleder i selskaper som Scanmar, Rimi, Swisslog, VRS, Advania og Abax.
Som gammel stafettløper, med en rekord på 4x200 meter innendørs, som stod helt til i fjor (satt i 1992, sammen med Aham Okeke, Geir Moen og Stig Morten Løken), har Vegard Rooth en ledelsesfilosofi som preges av å tenke lag fremfor individ.
- Som stafettløper, løper du først og fremst for laget. Ikke for deg selv. Når du tar imot pinnen, gir du det du kan, og gir så pinnen videre til nestemann. Men du er ikke ferdig da. Du heier på laget helt til sistemann løper over målstreken.
Som interimleder, har jeg løpt flere harde etapper, hvor jeg har gjort en forskjell både for ansatte og eiere. Jeg har fremdeles jevnlig kontakt med de fleste oppdragsgiverne jeg har hatt, både som rådgiver og styremedlem.
Med lang erfaring i mange bransjer, har Rooth stor respekt for særegenhetene i fag og bransje. Men, han er ikke enig i påstanden om at en bransje er så unik at man må ha bakgrunn i den for å lykkes.
- Det er jeg uenig i. Jeg tror tvert imot at du blir en bedre leder av å ikke kjenne bransjen eller faget så dypt, fordi du da er mer avhengig av medarbeiderne dine. Ledelse er å få jobben gjort gjennom andre. Mange glemmer det, og gjør for mye av jobben selv. Men som trener, er det du som sitter på tribunen, mens utøverne gjør jobben på løpebanen, reflekterer Rooth.
- Jeg har ledet doktoringeniører som forsker på hydroakustikk, men kan likevel lede prosessene, selv om jeg ikke kan noe om faget. Når en kranfører plukker opp en lyspære med kranen, og legger den forsiktig på en hylle, uten at den knuser, da er jeg klar over at dette skjønner ikke jeg. Jeg har dyp respekt for den jobben kranføreren gjør, men jeg kan likevel lede ham, forteller Rooth.
En av de største godene som interimleder, i følge Rooth, er at man alltid treffer nye mennesker. Men også at man ikke har den samme rollen som man ville hatt som fast ansatt:
- Som interimleder er du der for å gjøre en god jobb. Du er ikke avhengig av å vinne en popularitetskonkurranse, og trenger ikke å posisjonere deg, slik man gjør som ansatt. Det er jo en grunn til at du er der. Ofte blir du tatt imot med positive, nysjerrige, forventningsfulle øyne. Andre ganger, i virksomheter hvor det går dårlig, kan du få blikket som forteller deg: "Oh shit, her kommer slakteren!" Ja, i noen tilfeller må man gjøre nedbemanninger. For min del er det viktig at det gjøres på en profesjonell og menneskelig måte. Du skal alltid kunne se alle mennesker i øynene etterpå. Det er som regel ikke noe galt med enkeltindividene i slike situasjoner. Nedbemanninger er heller et symptom på feilslått ledelse, sier Rooth.
Som leder med resultatansvar, er det også viktig å minne medarbeidere på hvorfor bedriften eksisterer.
- En medarbeider kommer løpende inn med et stort smil etter å ha solgt en kontrakt. Når jeg spør hva vi tjener på den, blir det helt stille, og haka er nede på buksesmekken. Da har du raskt satt agendaen. Mange glemmer at litt av poenget er å tjene penger. Hva tjener vi penger på? Det høres banalt ut, men glemmes stadig vekk, forteller Rooth.
Rooth har også tro på at interimledelse burde bli mer brukt i offentlige virksomheter, som lider litt av ubalansert fokus på aktiviteter fremfor resultater:
- Jeg er litt overrasket over sykehusene. Har ledelsen virkelig fokus på det som er poenget med virksomhetene, nemlig å gjøre pasientene friske? Er det hva de snakker om på møtene sine? Jeg er ikke så sikker på det. Jeg tror kanskje de snakker om hvor mange de har behandlet. En interimleder vil ha fokus på aktiviteter og resultater, og vil kunne bidra med et riktig og balansert fokus i virksomheten, sier Rooth.
Til gründere med bedrifter som startet i det små, men som har vokst seg opp til 20-50 millioner i omsetning, har Vegard Rooth et klart råd:
- Denne delen av vekstfasen er krevende. Ikke vær redd for å slippe andre til, og prøv å gjør deg selv overflødig. Ofte ser man hvor viktig gründeren var, når vedkommende går bort. Men klarer du å frigjøre deg, vil du ha mer tid til utviklende arbeid og til å fokusere på nye vekstområder.
- Begynn med den vanskeligste og viktigste oppgaven først. Hvis du tar det lette først, vil folk si: ”Jaja, nå tar han det enkle, men når han begynner med det vanskelige vil det også stoppe seg for ham.” Grip oksen ved hornene, og vis at du er rette person for jobben, så har du etterlatt deg et sterkt førsteinntrykk, og en tillit videre i prosessen, avslutter Rooth.