De som har brukt en dyktig interimleder vet det, men for alle uinnvidde: Her er mine refleksjoner om hvilke krefter du som styre, eier eller toppleder kan utløse gjennom å benytte interimledelse i din virksomhet.
Husker du “sentralbanksjef-striden”?
Det som slår meg er hvor mange toppkvalifiserte kandidater de hadde til den stillingen. En av søkerne var jo selveste Jens Stoltenberg, med statsministerjobb og NATO-sjef på CV-en. Tenk deg å være i den situasjonen, at du kunne velge fra øverste hylle?
Sannheten er at du allerede har den muligheten.
Er du i beit for en dyktig leder (selv om du bare trenger en midlertidig leder), så er interimledelse løsningen. Du velger da blant eliten, og du trenger ikke vente mange dagene heller, før du har en ny kvinne eller mann i lederstolen.
Dette er ledere som har gjort fantastiske ting og gjennomført raske endringsprosesser. De har bred og dyp ledererfaring, ofte fra mange forskjellige bransjer og scenarier. Dette tar de med seg inn i din virksomhet. Ikke bare for å lage en strategi og noen planer, men for å utløse kraften i organisasjonen gjennom tydelig lederskap og handlekraft.
I denne artikkelen, som er basert på mitt foredrag fra Interimdagen 2023 (se det her), deler jeg mine erfaringsbaserte refleksjoner om hvorfor og hvordan interimledelse kan være den hemmelige superkraften for styrer, eiere og toppledere som ønsker å gjøre en forskjell.
Jeg vil se på fem dimensjoner ved interimledelse:
- Kraften i farten
- Kraften i menneskene
- Kraften i friske øyne
- Kraftoverføringen
- Hvordan du som oppdragsgiver kan utløse kraften i interimledelse
PS: Selv om toppbildet kan virke som om jeg ønsker å fremheve interimledere som superhelter, så er det heller interimledelse som sådan jeg ønsker å fremheve. Ingen ledere kan fikse alt selv. Ledelse handler tross alt om å oppnå ting gjennom andre.
Så med det sagt, la oss gå til verks.
1. Kraften i farten: Glem hundredagersplanen
I boken "Your first 100 days" gir forfatter Niamh O'Keeffe råd til nyutnevnte ledere om hvordan de kan etablere troverdighet, bygge relasjoner og skape et godt førsteinntrykk i løpet av de første hundre dagene i jobben.
Boka er fin den, men “hundre dager” finnes ikke i vokabularet til en interimleder. Når vi blir involvert i et mulig oppdrag, er vi fra første sekund i gang med å lese oss opp for å posisjonere oss til oppdraget.
Før vi krysser dørterskelen har vi en hypotese om hva vi skal gjøre der. Og den første uka har vi allerede gjort ting som setter spor. For å oppnå denne farten har vi et ekstremt fokus på oppdraget, og vi har skylapper for alle tidstyver som ikke gagner saken.
Men vi har også erfaring. Er strategiene lagt, men alle står og dirrer i apati? Da vet vi hva vi skal gjøre. Vi har sett det før. Vi vet hvordan markedsmekanismene fungerer, og vi kjenner de mørke og lyse sidene ved matriseorganisasjoner. Vi kjenner lusa på gangen.
Vi skjønner også hva O´Keeffe sier når hun peker på en av hovedgrunnene til at mange toppledere bare sitter i to år: Fordi de investerte for lite i å få folk med seg i oppstartsfasen.
Selv liker jeg å snakke med flest mulig i starten. Lufte hypoteser, finslipe ideer og få feedback fra organisasjonen. Da er du plutselig på vei. Du tar roret, peker retning og skyter fart.
Så glem hundredagersplanen (om jeg kan få spissformulere meg litt), for her er det snakk om å skape verdi fra dag en.
LES OGSÅ: Hvordan lykkes som interimleder
2. Kraften i menneskene: Vielsen
Jeg liker å si at vi må “vie” oss med selskapet.
Konsulenter sier “dere”. Interimledere sier “vi”. Jeg har til og med blitt tatt på å si “vi” etter gjennomført oppdrag. Men det er fordi interimledere tar ekstremt eierskap til selskapet og menneskene de skal lede.
Jobben vår er å utløse energi og læring i møtet mellom mennesker. Når vi kommer inn med en retning og maler visjonen på veggen om hva vi skal få til sammen, vil folk reagere ulikt. Noen blir usikre, noen uenige, noen mangler kunnskap, og noen mangler motivasjon.
Folk er forskjellige, så her må interimlederen ofte støtte seg på situasjonsbestemt ledelse ut fra den enkelte medarbeiders modenhet, kompetanse, motivasjon og selvstendighet.
Kort sagt handler det om å sette alle i stand til å gjøre det de skal gjøre, så de ikke kommer tilbake med flakkende blikk og en emmen følelse av å ha gjort en dårlig jobb. En dyktig interimleder er en tydelig leder, men også en som gir støtte og veiledning.
Slik forløser vi kraften og energien hos medarbeiderne.
LES OGSÅ: Kraften i å involvere de ansatte
3. Kraften i friske øyne: Ideer og en bugnende verktøykasse
Nye ideer har en tendens til å blomstre opp når friske øyne kommer inn fra utsiden.
Som interimleder har man en enorm verktøykasse. Jeg liker å si at vi har mange versjoner av fastnøkler. Vi har modeller til enhver situasjon, og vi eier dem.
Som en god sjakkspiller gjenkjenner vi mønstrene og kan tilpasse oss og sette inn tiltak og gjøre grep som vi vet funker, fordi vi har gjort det før.
Det betyr at vi ofte kan “bjuda på” og gi råd utenfor det som er scopet av oppdraget vårt. Men det er en av de tingene som gjør at en interimleder kan skape varig verdi.
LES OGSÅ: Hvordan lykkes med endringsledelse
4. Kraftoverføring: Varig verdi
Jeg hadde nylig en aha-opplevelse. Jeg hadde nettopp avsluttet et oppdrag, og vi hadde i den anledning en hyggelig kveld hvor de som rapporterte til meg hadde kjøpt noen gaver og ville si noen ord til meg. Det som satt igjen hos meg var denne setningen: – Du aner ikke hvor mye vi har lært av deg.
Ja, jeg hadde jo innført noen nye modeller, systemer, utviklet handlingsplaner og et program for ledertrening, men det hadde ikke slått meg at jeg hadde lært dem så mye. Jeg tror det er gjengs for mange interimledere: Vi skjønner nok ikke helt hvor mye som sitter igjen etter oss.
I flere av oppdragene mine har jeg coachet påtroppende permanent leder i lang tid etter at mitt oppdrag var avsluttet. Det har bekreftet denne tesen ytterligere.
Ledercoaching fra en interimleder kan være en verdifull investering for de virksomhetene som har råd til å la interimlederen gå over i sidevognen en periode.
Da sikrer du overføring av læring og kompetanse, og du gir ny leder en eksplosiv start.
LES OGSÅ: Interim endringsledelse i Vy
5. Hvordan utløse kraften i interimledelse
Det siste punktet er egentlig ikke rocket science. Det er nemlig ikke så vanskelig å være oppdragsgiver for en interimleder. De er nemlig ekstremt selvstendige individer.
Det du imidlertid bør ha gjort før du leier inn en interimleder er å ha et par ting klart for deg.
- For det første må du vite hva som er målet med engasjementet.
- For det andre bør du tydelig kommunisere internt hvilket mandat interimlederen har, og hva hun eller han er leid inn for å hjelpe virksomheten å oppnå. Selger du det godt inn, så vil du skape svært gode forutsetninger for at interimlederen lykkes, og at hele organisasjonen lykkes sammen.
Så hvordan finner du den riktige interimlederen til din lederrolle? Da anbefaler jeg deg å lese denne artikkelen.
Lykke til!
Se også intervjuet med Linda Rode på Interimdagen 2023:
