Når alt skurrer og du ikke har tid til feilansettelser kan en interimleder være forskjellen på kontroll og kaos. Etter mange år som midlertidig leder i krevende omstillinger har jeg utviklet en metode for å skape struktur, tillit og målbare resultater på under ett år. Her deler jeg hvordan jeg jobber, og hva du som toppleder eller styremedlem kan forvente når du henter inn riktig interimkompetanse.
Les også: Interimledelse fra A-Å: Din guide til management for hire
Når mye står på spill
De fleste av oppdragene jeg har tatt de siste ti årene har kommet i situasjoner der mye står på spill. Det kan være brå lederbytter, pågående personalsaker, fallende tillit eller svake resultater. Mange ganger er det også organisasjonskulturen som står i veien for fremdrift. Målet er som regel det samme: å stabilisere driften og skape endringskraft frem til ny leder er på plass.
Men jeg starter aldri med å fikse ting. Jeg starter med å lytte.
Metoden: Samtaler, struktur og tydelig retning
Min tilnærming er enkel, men effektiv. Jeg setter av tid til å snakke med alle ansatte, en etter en. Spørsmålene får de på forhånd, og jeg bruker et system for å samle og strukturere innspillene. Det gir et ærlig bilde av organisasjonen, sett nedenfra.
Det slår meg hver gang: Folk vil bli sett. Hørt. Forstått. Mange har aldri fått en medarbeidersamtale. Flere har løpt lenge i blinde uten tydelig retning.
Det som ofte overrasker ledelsen, er hvor stor begeistring det er på gulvet når jeg kaller inn til individuelle samtaler med alle ansatte. Mange ser virkelig frem til disse møtene, for i de fleste norske bedrifter er denne typen samtaler mangelvare.
Samtalene er konfidensielle, for å skape trygghet, og jeg anbefaler alltid at en representant fra HR deltar, slik at virksomheten kan eie underlaget og bruke innsikten videre.
Etter samtalene utarbeider jeg en innsiktsrapport og en tydelig plan: Hva er de viktigste utfordringene? Hva skal vi prioritere? Hva må være på plass innen seks til ni måneder? Denne planen forankres i hele organisasjonen.
Når medarbeiderne ser at det de har sagt faktisk blir tatt med inn i planen, skjer det noe viktig: De føler seg sett og hørt. Det skaper en enorm endringsvilje, en kraft som gjør at vi kan bevege oss raskere og skape varige resultater.
Les også: Trepartssamarbeid i praksis: Slik skaper du lojalitet og vekst
Få verdiene fra ramma på veggen og ned på gulvet
Mange bedrifter har flotte verdier på veggen. Jeg jobber for å få dem ned på gulvet. I praksis betyr det å skape felles forståelse for hva visjon og verdier faktisk betyr i hverdagen. Det gjør vi i fellesskap. Gjennom workshops, gruppearbeid og diskusjoner lager vi en felles verdiavtale, med konkrete atferdsverdier som alle forplikter seg til. Inkludert meg selv.
I et oppdrag samlet vi alle ansatte i grupper og jobbet frem egne formuleringer på hva verdiene betydde for dem. Alle signerte verdiavtalen, og ledelsen forpliktet seg samtidig til å legge til rette for at medarbeiderne kunne leve opp til den. Vi brukte den som tema i alle møter i ettertid. Resultatet? Verdiene ble noe vi faktisk levde etter.
Parallelt implementerer jeg ofte et enkelt leder- og medarbeiderutviklingsprogram. Det handler om å etablere tydelige forventninger, styrke ansvarsfølelse og sikre jevnlig oppfølging i praksis. Ofte krever det også endringer i ledergruppen før vi kan skape varig effekt.
Les også: Visjon, Misjon, Mål og Verdier – byggesteiner for vekst
Resultater du kan måle
Selv om kulturen er viktig, handler det ikke bare om myke verdier. I ett av mine siste oppdrag var det et krav om 85 % driftstid på kritisk utstyr. Det målet nådde vi. I et annet fikk vi en ISO-revisjon uten avvik, og revisjonsrapporten trakk frem verdiplattformen og endringsarbeidet som forbilledlig.
I et oppdrag ble resultatene så gode at ledelsen valgte å gjøre metodikken jeg hadde utviklet til ny standard for hele virksomheten, på tvers av alle lokasjoner. Vi dokumenterte prosessene, formaliserte møte- og oppfølgingsstrukturene og trente nøkkelpersoner i å videreføre modellen. «Dette må bli vår nye standard», sa topplederen. Det er et godt eksempel på hva interimledelse kan legge igjen: ikke bare midlertidig kapasitet, men varige systemer og strukturkapital.
Mange interimoppdrag skjer i forbindelse med et lederskifte. Interimleder er ofte inne i 6–9 måneder for å skape stabilitet og legge et nytt fundament for virksomheten. Da er det styrets ansvar å sikre at dette fundamentet videreføres når den faste lederen tar over. Den mest effektive måten å gjøre det på er å sørge for en god overlapp mot slutten av interimlederens oppdrag, slik at den nye lederen får tid og eierskap til å sette seg inn i og videreutvikle det som er bygget opp. Uten en slik stafettveksling kan mye av effekten forsvinne.
Les også: Lederskifte: 8 råd for å spille din etterfølger god
Takker nei til å fortsette når jobben er gjort
Interimledelse handler ikke om å holde i gang driften. Det handler om å komme inn, få rask oversikt, skape tillit, rydde og strukturere, og legge et fundament for den neste lederen. Jeg sier ofte nei til å fortsette når jobben er gjort. Det er fordi jeg trives best i endringsfasen. Når det daglige maskineriet går av seg selv, har jeg gjort min jobb.
For å lykkes med interimledelse trengs det frihet, tillit og tydelig kommunikasjon, både med oppdragsgiver, styre og ansatte. Som interimleder trenger man handlingsrom, men også en åpen og tett dialog underveis. Og så må vi våge å involvere de ansatte. Endringer som blir tredd nedover hodet på folk, fester seg sjelden. Endringer du selv har vært med å utforme, står langt sterkere.
