Endringsledelse i offentlig sektor

Som tidligere offiser i Forsvaret har Tor Hylin en allsidig erfaring. Den spenner seg fra militær ledelse og strategisk krisehåndtering i Afghanistan til det internasjonale, politiske klimaet i NATOs hovedkvarter i Brussel. En erfaringsbase han har fått stor bruk for som interimleder.

De fleste oppdragene som lyses ut til InterimLeders base på 1400 ledere er i privat sektor. Men da en statlig virksomhet søkte etter en midlertidig avdelingsdirektør til å lede en avdeling i endring, følte Hylin kallet, og handlet på det.

Utfordringer

Etter en sammenslåing var en av hovedutfordringene å harmonisere to svært ulike bedriftskulturer hva angikk faglige så vel som administrative rutiner. Dette ble forsterket av geografisk adskillelse i forhold til hovedkontoret, svakheter med hensyn til systematikk i endringsprosessen og fravær av en fast leder. Løsningen ble å henvende seg til InterimLeder for å få en midlertidig leder med nødvendig erfaring som kunne sikre fremdrift i endringsprosessen i påvente av fast tilsetting.

Kompetansebehov

Lederstillingen i den aktuelle avdelingen har tradisjonelt vært besatt av en person med tung fagkompetanse. I den aktuelle situasjonen var det imidlertid andre kvaliteter som måtte vektlegges for å bringe endringsprosessen på sporet igjen, herunder erfaring fra endringsledelse inkludert forståelse for sammenhengen mellom prosess og organisasjon. I og med at dette var en statlig virksomhet var forvaltningskompetanse essensiell. Det var i tillegg viktig for å forankre endringene i organisasjonen at den midlertidige lederen evnet å skape tillit, ha autoritet og kunne kommunisere godt med de tilsatte. Etter intervjuer med flere kvalifiserte kandidater, falt valget på Hylin.

Utfordringer og resultater

Jeg valgte innledningsvis å kartlegge situasjonen gjennom samtaler med ledelsen ved hovedkontoret og alle tilsatte ved avdelingen.

- Jeg skjønte fort at utfordringen lå i å endre tankesettet i avdelingen og å få på plass de rutinene og den kulturen som kreves i en statlig virksomhet, forteller Hylin.

- De første par månedene hadde vi fokus på rolleforståelse, altså hvem det er avdelingen jobber for og hva det innebærer. Vi har også jobbet med å fortsette å tilpasse oss de gode rutinene innen regelverksforståelse og forvaltning som hovedkontoret besitter.

- Resultater burde du egentlig spørre ledelsen om, men tilbakemeldingene jeg får fra medarbeidere og ledelsen er at bruk av en interimleder i den aktuelle situasjonen har gitt betydelig positiv effekt.

Interimledelse i det offentlige

Interimledelse er godt utbredt på kontinentet, men foreløpig ikke fullt så utbredt i Norge. Langt mindre i offentlig sektor, men det mener Hylin det burde bli en forandring på:

- Objektivt sett tror jeg at flere offentlige virksomheter burde vurdere å ta i bruk interimledelse. Oppdraget jeg nå er innleid i er nok ikke unikt. Man stod overfor en akutt situasjon hvor det strengt tatt ikke var noen gode alternativer til interimledelse. Noen velger å konstituere nummer to i hierarkiet mens det søkes etter ny leder. Ofte er ikke det en optimal løsning, blant annet fordi overgangen fra rollen som kollega til foresatt i seg selv kan skape friksjon. I tillegg kan det skapes en forventning hos vedkommende om at han eller hun automatisk har et fortrinn til stillingen. Når dette ikke skjer, kan det bli utfordrende å gå tilbake til den opprinnelige funksjonen. Leier man inn en interimleder er man ikke bundet til å beholde personen, og man har en helt annen fleksibilitet og et mye større handlingsrom, avslutter Hylin.