Jeg har skrevet mye om nedbemanning og vanskelige tider. Jeg har lagt vekt på viktigheten av å ta raske og gode beslutninger i en nedbemanningsprosess, men hva skjer når den prosessen er ferdig? Hva med de som blir igjen i virksomheten? Hvordan sørger du for at de som fortsetter å jobbe er engasjerte og motiverte?

Arbeidslivet har blitt hardere. Det blir færre ansatte og mer å gjøre, og jobbtryggheten svekkes. Dette er stressende for alle, både medarbeidere og ledere. Det som da også synes er at ledere som ble ledere i oppgangstider, ikke vet hvordan de skal lede i nedgangstider.

Professor Sir Cary Cooper uttaler følgende: Bare en tredjedel av dagens ledere har det som trengs for å lede i det nye arbeidslivet som vokser frem. En tredjedel kan du trene opp, men den siste tredjedelen vil aldri komme dit, så du bør kvitte deg med dem.

Cooper er psykolog og professor innen organisasjonspsykologi og regnes blant de fremste innen forskning om livskvalitet og arbeidslivet.

All statistikk viser at antall år en toppleder sitter i jobben minker. Skiftene blir hyppigere. Det betyr ikke at lederne er ubrukelige, men at det er raske endringer, og at det er nødvendig å få inn ledere med en annen bakgrunn, erfaring eller kompetanse. Den lederen som forsvinner, vil gjøre en utmerket jobb i et annet selskap som har behov for nettopp hans eller hennes kompetanse.

Eldre arbeidstakere får mye mediaplass om dagen. Jeg har også skrevet flere blogger om emnet, som mange av dere har lest. Jeg er nå lei av ordet "eldre". Mer interessant er ordet "erfaring" - så kan man glemme aldersbegrepet. Jeg er fortsatt like overbevist om at erfaring er et nøkkelord for å lykkes i komplekse endringsprosesser.

Både i norske og utenlandske virksomheter blir erfarne interimledere oftere og oftere valgt til å lede større omstillingsprosjekter. Hvorfor, hva er fordelene og hva må du som oppdragsgiver passe på for å få ønsket effekt? Her vil jeg se nærmere på noen punkter.

Når du vil selge bedriften, din ønsker du selvfølgelig å få den prisen du mener den er verdt. Før et salg er derfor uhyre viktig at du gjør de riktige tingene, og du bør starte to-tre år før salgstidspunktet. Her får du noen gode tips om hvordan du går fram.

Hvorfor er det så mange mindre og mellomstore bedrifter som ikke har eksterne styremedlemmer eller ekstern styreleder? Her ligger en nytteverdi som du som eier absolutt bør benytte deg av! 

Vi leser stadig i media om at de beste lederne er snille, og at det er mer lønnsomt med snill sjef. Hva betyr det? Har en god leder noe med "snill" eller "tøff" å gjøre? Sønnen min på 7 år synes jeg er veldig snill når han får gjøre som han vil! Betyr det at jeg som ansatt kan gjøre akkurat hva jeg vil og at da går virksomheten ekstra godt? Selvfølgelig ikke!

Torsdag 16.6. ble det arrangert et frokostseminar med temaet Exit & Entry Planning & Execution Ved Kjøp og Salg av Selskaper. Foredragsholdere var Vegard Rooth, Henning Øvrebø og Christoffer Bjerknes.

Vegard er administrerende direktør i Interimleder AS og har flere tiårs erfaring fra endringsledelse og interimledelse. Han fortalte om konkrete erfaringer og viktige perspektiver fra prosesser før, under og etter M&A ( Mergers & Aquisitions : fusjoner og oppkjøp)

Henning og Christoffer er partnere i Simonsen Vogt Wiigs M&A-avdeling, med flere tiårs erfaring fra kjøp og salg av selskaper samt løpende bedriftsrådgivning og styrearbeid. De fortalte om sine erfaringer fra både kjøper- og selgersiden ved overdragelse av virksomheter. Her følger en oppsummering av seminaret.

Er du gründer så kjenner du problemstillingen: Du starter et selskap ut fra en idé (din idé) og selskapet vokser. I starten er du drivkraften i alt. Etter hvert kommer du i en situasjon hvor du sitter med mange oppgaver du ikke liker og kanskje heller ikke er så god til å løse. Det du derimot er god til, får du mindre og mindre tid til. Når innser du at du må ha en ny leder for å lykkes – og hvor langt inne sitter dette hos deg?