Torsdag 16.6. ble det arrangert et frokostseminar med temaet Exit & Entry Planning & Execution Ved Kjøp og Salg av Selskaper. Foredragsholdere var Vegard Rooth, Henning Øvrebø og Christoffer Bjerknes.

Vegard er administrerende direktør i Interimleder AS og har flere tiårs erfaring fra endringsledelse og interimledelse. Han fortalte om konkrete erfaringer og viktige perspektiver fra prosesser før, under og etter M&A ( Mergers & Aquisitions : fusjoner og oppkjøp)

Henning og Christoffer er partnere i Simonsen Vogt Wiigs M&A-avdeling, med flere tiårs erfaring fra kjøp og salg av selskaper samt løpende bedriftsrådgivning og styrearbeid. De fortalte om sine erfaringer fra både kjøper- og selgersiden ved overdragelse av virksomheter. Her følger en oppsummering av seminaret.

Er du gründer så kjenner du problemstillingen: Du starter et selskap ut fra en idé (din idé) og selskapet vokser. I starten er du drivkraften i alt. Etter hvert kommer du i en situasjon hvor du sitter med mange oppgaver du ikke liker og kanskje heller ikke er så god til å løse. Det du derimot er god til, får du mindre og mindre tid til. Når innser du at du må ha en ny leder for å lykkes – og hvor langt inne sitter dette hos deg?

InterimLeder As har samarbeidspartnere i de fleste land. Russam GMS i UK er en av dem, og de har jobbet med interimledelse siden 1981. I denne artikkelen tar jeg for meg et av deres user cases.

Nedbemanning og endringsprosesser er i dag en virkelighet for mange virksomheter – ikke bare i olje- og offshoreindustrien. Slike prosesser kan være spesielt utfordrende i selskaper som har hatt suksess i flere år.

Jeg har skrevet mye om betydningen av god ledelse. Hva er så konsekvensene hvis den er dårlig? Det er ikke så ofte at man ser denne vinklingen, men konsekvensen av dårlig ledelse er ofte mye større enn man tror.

Joakim Marstrander er  head of legal i Deloitte Advokatfirma AS. Deloitte er ganske profilert på koblingen mellom ansettelsesjus og personvern og får ofte spørsmål om åpning av ansattes e-postkontoer. Han tar her for seg et konkret case.

Ni av ti norske sysselsatte har fast jobb. Følger vi internasjonale trender kommer flere til å bli frilansere. Gjelder dette ledere også?

I dag leser vi stadig om endringer, omorganisering, oppsigelser, og så videre. Hva er egentlig endringsledelse eller change management? Er det noe "nytt" som man må gjøre akkurat nå, eller er det noe du som leder må gjøre hver dag?

Vi blir fler og fler eldre. Det betyr også at her er det utrolig mye kompetanse og erfaring. Utfordringen er at denne kompetansen i liten grad blir brukt. Min erfaring er at innsats, dynamikk og arbeidskapasitet har lite med fysisk alder å gjøre. Tvert imot: Eldre er oftest både mer stabile, lojale og innsatsvillige.

Alle AS'er skal ha et styre, uansett størrelse. Selskapsstrukturen i Norge består jo vesentlig av mindre og mellomstore selskaper. Hva med styrene i disse selskapene – er de til noen nytte – og hvordan kan man få styret til å bli en ressurs?