Hvordan kunne Norge bli en ledende idrettsnasjon, med bare 5.5 millioner innbyggere? Landet gikk fra en særdeles dårlig periode på 80-tallet, til en tid hvor vi nå kontinuerlig skal være bedre i morgen enn det vi var i går. Hva har vi lært av dette, og hvilke ledelsesprinsipper kan overføres fra idrettsprestasjon til arbeidsprestasjon?

Via mine ekspedisjoner de siste 30 årene har jeg sett klimaendringene på så nært hold som det er mulig å se dem. Den siste store turen tok jeg i 2019, sammen med Mike Horn fra Sør-Afrika. Turen vår, «Over Nordpolen i mørket», handlet mye om ledelse, tro på egne evner og tro på prosjektet. Turen etterlot meg med nyttige erfaringer fra krysningspunktet mellom prestasjons- og bærekraftsledelse, som jeg gjerne vil få dele.

Det var ikke mye penger i den norske alpinsporten i 1988. Vi hadde ikke hatt noen resultater i sporten siden Stein Eriksen i 1954. Ikke vunnet en medalje i herrealpint på 34 år – ingen seier, ingen sponsorer. Ingen sponsorer, ingen penger. Likevel var det ikke penger som skulle føre til vinnerkulturen som tok det norske herrelandslaget i alpin til nye høyder mellom ‘88 og ‘94.

Når du ankommer et sted som er et resultat av prestasjoner, ureddhet, gode vekslinger mellom ulik kompetanse og kruttsterk samhandling, sier det seg selv at potensialet for – og målet om – å bli inspirert til å ta nye steg på prestasjonsledelse i høyeste grad er til stede.

Akkurat nå løper en nordmann fra hele verden. Hva er grunnen til at vi nå også viser muskler i de store sommeridrettene?

Prestasjonseierskap handler om å skape aksjonærverdier i en virksomhet gjennom utøvelse av aktivt eierskap tilpasset virksomhetens situasjon. Artikkelforfatterne traff hverandre første gang i 2012, da Norvestor investerte i ABAX AS. I 2003 var Petter Quinsgaard en av fire gründere i ABAX, og tok selskapet fra 4 til over 400 ansatte. Henning Vold tiltrådte som styreleder i 2012 da Norvestor investerte i ABAX. Gjennom aktivt eierskap utviklet Norvestor og ledelsen i ABAX selskapet sammen, noe som gjorde at eierne fikk mer enn femdoblet sin investering over drøyt fire år.

Jeg har aldri møtt en håndballjente som ikke har lyst til å få det til – eller noen andre for den saks skyld. En lang karriere i norsk toppidrett har lært meg litt om hvordan man kan skape vinnere på individ- og lagsnivå. Her deler jeg litt om hvordan jeg og mitt team har tenkt og jobbet over tid for å spille hverandre bedre og nå målene våre, sammen.

Som trener for Team Ingebrigtsen er jobben til Gjert å hjelpe sønnene til å nå målene sine. Det handler om å skape en kultur hvor det er lov å tenke at du kan slå hvem som helst, men hvor du også må ta konsekvensene av målene du setter deg – dette snakket han om på Interimdagen 2020.

Det å si opp to hundre ansatte og flytte produksjonen til Polen var ingen enkel beslutning. Likevel var det redningsplanken for at Jøtul ikke skulle gå fra asken til ilden. På Interimdagen 2020 snakket jeg om den harde virkeligheten om norsk konkurransekraft i en åpen økonomi, og om hvorfor Jøtul ble nødt til å flagge ut store deler av produksjonen til utlandet.

Hva er ledelse? Hvilke typer ledelse finnes, og hvilken ledelse er best? Disse spørsmålene har det blitt skrevet kilometervis av bøker og artikler om gjennom århundrer. På startstreken av et nytt år, og i første etappe av det nye 20-tallet, er det derfor med en stor dose ydmykhet at jeg drister meg til å spå litt om ledelsesformene jeg tror vil bli mye omtalt og praktisert i 2020.