Gjennom årene har jeg hatt mange samtaler med ledere, styreledere, eiere og styremedlemmer. Noen handler om vekst, strategiske muligheter og nye markeder. Andre handler om omstillinger, krevende beslutninger og lederskap under press. Og det er ett spørsmål som går igjen oftere enn mange tror: «Hvorfor byttet vi ikke leder før?»Det interessante er at spørsmålet nesten aldri stilles før lederbyttet skjer. Det kommer etterpå. Når situasjonen har stabilisert seg. Når virksomheten igjen har fått retning. Når resultatene begynner å bevege seg i riktig retning. Når styret har fått nok avstand til å se situasjonen klarere.
Da kommer erkjennelsen: Vi burde kanskje ha gjort dette tidligere.
Jeg kan ikke huske å ha møtt en styreleder som har sagt til meg at de angrer på at de handlet for raskt etter en grundig prosess og en god vurdering. Derimot har jeg møtt flere som i ettertid erkjenner at de ventet for lenge.
Det er ikke fordi styrene manglet informasjon. Oftest hadde de sett signalene over lang tid. De hadde registrert at utviklingen hadde stoppet opp, at beslutninger tok lengre tid, at ledergruppen mistet energi, at nøkkelpersoner begynte å stille spørsmål og at styresakene gradvis handlet mer om forklaringer enn om resultater.
Likevel skjedde det ikke noe. Hvorfor?
Fordi lederskifte sjelden bare handler om resultater
Mange ledere som til slutt må erstattes har gjort viktige bidrag gjennom mange år. De har bygget virksomheten, vært lojale i krevende perioder og opparbeidet tillit hos både ansatte og styret. Når man kjenner lederen godt, blir vurderingene mer komplekse. Naturlig nok ønsker man å gi vedkommende muligheten til å lykkes, og man ønsker ikke å trekke forhastede konklusjoner. Et lederbytte er krevende, risikofylt og relasjonsmessig ubehagelig. Spesielt dersom styreleder også er den som ansatte lederen.
At det er krevende er både forståelig og menneskelig. Problemet oppstår når håp gradvis erstatter analyse. Når styret begynner å forklare bort signalene de egentlig burde undersøke nærmere. Når man blir mer opptatt av hva et lederbytte kan koste enn hva fortsatt passivitet kan koste.
David F. Larcker, professor emeritus ved Stanford Graduate School of Business, har undersøkt hva som faktisk skjer når toppledere skiftes ut. Fire av ti beholdt jobben til tross for fem år med bunnplassering på avkastning på totalkapital. Larcker forklarer tregheten med risikoaversjon. Et lederssøk er tidkrevende og dyrt, og etterfølgerplanlegging er dessuten et tabubelagt tema som styremedlemmer synes er ubehagelig å ta opp med sittende leder. Mange styrer blir stående fast mellom erkjennelsen av problemet og beslutningen om å handle, fordi alternativene ser risikable ut. Min erfaring er at akkurat dette gapet ofte viser seg å være det dyreste.
Virksomheter taper sjelden konkurransekraft over natten
Det skjer gradvis. Markedsandeler flyttes litt etter litt. Lønnsomheten svekkes kvartal for kvartal. Dyktige medarbeidere mister motivasjonen og søker seg andre steder. Kunder opplever redusert kvalitet eller gjennomføringsevne. Strategiske initiativer som skulle skape fremtidig vekst blir stående på stedet hvil.
Hver for seg virker utfordringene håndterbare. Samlet kan de være svært kostbare.
Derfor har jeg stor sans for uttrykket «Kodak moments» og at «ledelse ikke bare er å vite, men å handle», som Jon Karlsen tidligere har skrevet om hos oss. Han beskriver de øyeblikkene hvor ledere vet at noe må gjøres, men likevel velger å vente. Ikke nødvendigvis fordi de mangler mot, men fordi alternativet oppleves vanskeligere der og da. Jeg tror de fleste styrer opplever slike øyeblikk. Spørsmålet er hva de gjør med dem.
De beste styrene diskuterer det vanskelige før det blir akutt
Et profesjonelt styre skal selvsagt ikke bytte leder ved første motbakke. Ledelse er krevende, og alle virksomheter møter perioder hvor resultatene ikke utvikler seg som ønsket. Men et profesjonelt styre har samtidig en plikt til å diskutere lederkapasitet løpende. Ikke når krisen er synlig for alle, men mens handlingsrommet fortsatt er stort.
Det er ofte her de beste styrene skiller seg ut. De tør å diskutere det vanskelige før det blir akutt. De etablerer reelle alternativer. De tenker på en etterfølger lenge før de trenger den. De søker råd utenfor styrerommet. Og de er villige til å teste egne antakelser.
Noen ganger konkluderer de med at dagens leder er riktig person, men trenger andre rammebetingelser eller sterkere støtte. Andre ganger konkluderer de med at virksomheten trenger en annen type lederskap for neste fase. Begge konklusjoner kan være riktige.
Det viktige er at vurderingene blir gjort mens virksomheten fortsatt har valgmuligheter. For når spørsmålet «Hvorfor byttet vi ikke leder før?» først dukker opp, er det ofte fordi mulighetsrommet allerede har blitt mindre og «styrefarten» for lav.
Fraværskostnad ved ledelse
Mange styrer diskuterer kostnaden ved å bytte leder. Langt færre diskuterer kostnaden ved å la være. Når ledelsen ikke fungerer, oppstår det en betydelig kostnad i form av redusert produktivitet, verdilekkasje, forsinkelser og økt kapasitetsbehov.
I enkelte virksomheter har vi sett produktivitetstap på 5 til 10 prosent over tid. Dette synliggjøres sjelden direkte i regnskapet, men treffer lønnsomheten og konkurransekraften like fullt. Spørsmålet styret bør stille seg er derfor hva det koster å vente ytterligere seks måneder.
Dette er ikke et argument for å handle raskt, men for å handle i tide. Et lederskifte krever riktig timing, kjennskap til prosessen og en gjennomføring som holder både juridisk og menneskelig, og et styre som har forberedt seg, slipper å ta alle disse vurderingene samtidig.
Ta den fortrolige praten tidlig
Derfor er mitt råd til styreledere og styremedlemmer enkelt: Ikke vent til du er sikker. Vær nysgjerrig mens du fortsatt er usikker.
Ta de fortrolige samtalene tidlig. Diskuter scenarioer. Test egne vurderinger mot erfarne mennesker som har stått i lignende situasjoner tidligere. Kanskje kommer du frem til at ingen endring er nødvendig. Kanskje oppdager du at virksomheten trenger noe annet enn den har i dag.
Begge deler er verdifulle erkjennelser. Men de beste beslutningene tas sjelden når handlingsrommet er borte. De tas mens det fortsatt finnes tid til å velge og virksomheten fortsatt har egen styrefart.
Spørsmålet styret bør stille seg
Nettopp derfor bør spørsmålet ikke være: «Hvorfor byttet vi ikke leder før?», men «Hva vet vi allerede i dag som vi ikke bør vente med å ta på alvor?»
Det er et spørsmål flere styrer burde stille seg oftere. Ikke for å være dramatiske, men for å være ansvarlige.
Det er ikke alltid svaret er lederbytte. Noen ganger er svaret tydeligere mandat, bedre støtte, ny organisering eller en avklart plan. Andre ganger trenger virksomheten en annen lederprofil, og da kan en erfaren interimleder bidra til å skape ro, retning og fremdrift mens styret vurderer den permanente løsningen.
Det viktigste er å ikke vente til situasjonen har blitt akutt og alle andre også ser den. Ta en konfidensiell prat tidlig, med noen som forstår både styrets ansvar, lederrollen og hva en erfaren interimleder faktisk kan bidra med.
For det dyreste lederbyttet er sjelden det som skjer for tidlig. Det dyreste lederbyttet er ofte det som skjer for sent.
Les også:
Den farligste strategien en leder kan velge
5 beslutningere interimledere tar, som de fleste ledere ikke tør
Konstituert leder eller interimleder? Slik velger du riktig løsning
