De kalles «Kodak moments», øyeblikkene der du vet at noe må gjøres, men velger å vente. Kanskje fordi du liker folkene rundt deg, ønsker å unngå konflikt eller håper at ting løser seg. Men stillstand er sjelden riktig. For en leder kan det være den farligste strategien av alle.
Med over 45 års erfaring fra lederroller, blant annet som administrerende direktør i Glava og Saint-Gobain Byggevarer, har jeg sett hvor dyrt det kan bli når ledere venter for lenge med å handle. I boken min «Hvis vi bare hadde hatt bedre ledere» skriver jeg nettopp om dette ansvaret vi som ledere bærer. Ansvaret for å ta tak i utfordringene, selv om det er tøft.
Så la meg spørre deg:
- Hva er det du utsetter?
- Hvor lenge kan du egentlig sitte stille i båten?
- Er du villig til å innrømme at du kanskje gjør nettopp det, og at virksomheten din risikerer å bli den nye «Kodak»?
I dag er verdenssamfunnet preget av usikkerhet, geopolitiske spenninger, rask teknologiutvikling, krav til bærekraft og nye forretningsmodeller. Og med inntoget av kunstig intelligens har vi raskere og mer presis tilgang på kunnskap og informasjon enn noen gang.
Men det er sjelden mangel på innsikt som stopper endring. Det er mangel på handling. Ledere tar beslutninger. Gode ledere tar beslutninger selv når det er ubehagelig.
Les også: Dårlig ledelse er farlig for helsa
Stillstand som strategi, og hvorfor det er farlig
Det finnes mange grunner til å sitte stille i båten:
- Frykten for å gjøre feil
- Lojalitet til enkeltpersoner som ikke leverer
- Håpet om at «dette løser seg»
- Manglende kapasitet eller eierskap
Historien viser oss konsekvensene av å vente for lenge.
- Kodak oppfant selv det digitale kameraet, men fryktet at det ville ødelegge for salget av film, som de var markedsledende på.
- Nokia hadde teknologien til smarttelefonen, men undervurderte hvor raskt markedet ville snu og ble forbikjørt av Apple.
- Blockbuster fikk tilbud om å kjøpe Netflix, men avslo fordi de ikke tok den digitale endringen på alvor.
I dag eksisterer disse selskapene knapt, eller har gjenoppstått i helt andre former.
Det var ikke feilbeslutninger som felte dem. Det var manglende vilje til å handle i tide.
De hadde innsikten, ressursene og mulighetene, men utsatte avgjørende grep fordi de ønsket å beskytte det bestående.
Les også: Endringsledelse: Hva er det, og hvordan lykkes med det?
Hvorfor venter vi? Den psykologiske barrieren
Ledelse er å skape et «forbedringstrøkk» i hele organisasjonen. Og skal man bli bedre i noe som helst, må man våge å gjøre endringer. Mange ledere vet hva som må gjøres. Likevel venter de. Hvorfor?
- Tap-aversjon: Vi frykter tap mer enn vi ønsker gevinst.
- Status quo-bias: Det føles tryggere å ikke gjøre noe.
- Personlig risiko: Endring kan true egen posisjon eller relasjoner.
Som jeg pleier å si: Det er ikke farlig å gjøre feil. Det farlige er å ikke gjøre noe.
Det er ikke nok å ha en strategi
Som leder og styreleder må du forstå ansvaret du bærer. Det er ikke nok å ha en strategi. Man må også ha ledere som evner å gjennomføre den.
Ledelse handler ikke om å vente på perfekte forhold. De kommer aldri. Det handler om å handle når alt er uklart. Når risikoen er høy. Når det føles ubehagelig.
Det er krevende, fordi ledelse alltid handler om mennesker. Om å bygge tillit, utfordre systemer og noen ganger ta beslutninger som gjør deg upopulær.
Men det er nettopp dette ansvaret du er satt til å bære.
«Flasketuten peker på deg»
Dersom en leder i organisasjonen ikke fungerer, er det ikke «på gølvet» problemet ligger.
Ansvaret er ditt. “The buck stops here”, som president Truman sa det. Eller som vi sier her på berget: Flasketuten peker på deg.
Dette gjelder ikke bare administrerende direktører. Også styreledere og styremedlemmer må forstå og ta eierskap til sitt lederansvar. Når en virksomhet står stille eller faller bak, kan man ikke skylde på nivåene under.
Å være leder handler ikke om å bevare status quo. Din rolle er å utvikle virksomheten, ikke å sitte stille og håpe på det beste.
Les også: Midlertidig leder: Slik finner du rett person til din lederrolle
Ledelse skal være ubehagelig
En god leder tåler å bli konfrontert med spørsmålet: «Hva har du faktisk gjort siden sist?» Det finnes tusen grunner til å ikke gjøre noe. De fleste er bortforklaringer.
Det skal være litt ubehagelig å være leder. Du skal stå i krevende diskusjoner, ta avgjørelser som endrer kurs og utfordre komfortsoner. Det er dette som skaper utvikling.
For å klare det må du ha trygghet i lederrollen og bruke den erfaringen du har opparbeidet deg gjennom årene. Tryggheten gjør deg i stand til å ta nødvendige beslutninger, også når de er vanskelige.
Interimledelse: Når handling haster
Noen ganger står organisasjonen så fast at det trengs sterkere lut. Da kan en interimleder være løsningen.
En interimleder:
- Har ingen bindinger eller historikk
- Kan stille de vanskelige spørsmålene
- Har erfaring med å lede i usikkerhet
- Kan handle raskt og effektivt
Interimledelse er ikke en nødløsning. Det er et strategisk virkemiddel. Det handler ikke om å fylle et hull midlertidig, men om å få fart på endring og skape utvikling når tiden er kritisk.
Les også: Interimledelse fra A-Å: Din guide til management for hire
Har du råd til å vente? (Praktisk refleksjon)
Alle vil «bli sett og vil bli hørt». De lederne som forstår dette og sørger for at det skjer på en systematisk måte, lykkes alltid.
Ledelse handler i bunn og grunn om mennesker, om å skape bevegelse og utvikling. Det handler om å gjøre endringer før de tvinger seg frem, og om å stå i usikkerheten når alt i deg roper «vent litt til».
Neste gang du kjenner på tvilen, prøv å stille deg selv tre spørsmål:
- Hva er det verste som kan skje om jeg handler nå?
- Hva koster det organisasjonen å vente?
- Hvem (ansatte, kunder, eiere) rammes dersom jeg ikke tar grep?
De fleste ledere angrer ikke på at de tok grep. De angrer på at de ventet.
Så, hva venter du på?
