Digitaliseringen «rammer» alle typer virksomheter, og ofte innebærer det en tilpasning eller omlegging av forretningsmodellen. For de tradisjonelt ikke-digitale bedriftene er et av de store spørsmålene: Hvem i organisasjonen skal ha ansvaret for at bedriften henger med i utviklingen?
En ting er helt sikkert: Digitalisering skjer over alt! Utviklingen skjer uavhengig av industri, og den treffer i alle deler av bedriftens verdikjede samtidig. Ny teknologi påvirker oss daglig gjennom sosiale medier, mobil teknologi eller nye applikasjoner. Dette medfører et konstant behov for å håndtere og analysere store informasjonsmengder, og reagere på det gjennom å treffe riktige beslutninger og implementere nødvendige endringer.
LES OGSÅ: Vinn eller forsvinn! Digitalisering krever omstilling i rekordfart.
CDO, CMO, CIO eller CTO?
I mange virksomheter innebærer utviklingen en tilpasning eller omlegging av forretningsmodellen. For tradisjonelle virksomheter tvinger det seg frem noen viktige spørsmål:
Hvordan skal vi konkurrere mot bedrifter (digital disruptors) som er født i den digitale verden? Hvem i min organisasjon skal ha ansvar for å løse denne oppgaven? Skal jeg ansette en CDO (Chief Digital Officer), eller bør en CMO (Chief Marketing Officer) ta seg av denne oppgaven? Hva med CIO (Chief Information Officer) som leder min eksisterende IT-organisasjon? Eller min CTO (Chief Technology Officer)? Hvem av C’ene er mest riktig for jobben som skal gjøres?
Jeg vil illustrere spørsmålet med et case. Selv om min egen ekspertise innenfor digital endringsledelse bygger på erfaring fra olje/gass, bank/forsikring og offentlig sektor, bruker jeg en eksempelbedrift som de fleste av oss har et forhold til, nemlig SAS.
SAS: «Endringsreise» gjennom digitalisering
SAS har vært gjennom mange endringer. De har blitt utfordret av Norwegian og har kjempet mot konkurranse fra både Ryan Air og andre etablerte konkurrenter. Den siste tiden har det blitt skrevet mye om at SAS-kunder booker mer SAS Pluss og Business Class enn før. Hvorfor det?
I påsken leste jeg en artikkel hvor kommersiell direktør i SAS, Eivind Roald, fortalte om følgende strategiendring i selskapet: SAS digitaliserer for å gjennomføre en endringsreise, fra å være et flyselskap til å bli en tilbyder av livsstilstjenester. Strategiendringen ble for øvrig varslet i fjor.
Kort fortalt har SAS, basert på blant annet lang erfaring med lojalitetsprogrammer, studier av kundeadferd og moderne datanalyse funnet ut at mange av kundene som liker Fastrack og Lounge-tilbud, også er interessert i muligheten til å prøvekjøre drømmebilen på destinasjonen de skal til. De booker gjerne en konsertbillett mens de likevel er i London, eller bestiller bord til en fantastisk middagsopplevelse når de først er i Berlin, og de gjør det gjerne mens de sitter på flyet eller i loungen. De gjør rett og slett ting som øker gleden ved å reise og leve, og som dekker helt andre behov enn å fly fra A til B.
Så kommer spørsmålet mitt. Hvem gjennomfører denne endringsstrategien i praksis?
SAS er bare et eksempel, og gitt at strategien havner på bordet til en CDO og ikke blir definert som et rent markedsføringstiltak, er det viktig å forstå hvordan en CDO-organisasjon skal se ut for å takle slike oppgaver.
LES OGSÅ: Ledelse og endringsledelse - lettere sagt enn gjort
CDO-organisasjonens rolle og funksjon
Hvordan skal CDO-organisasjoner levere de etterspurte tjenestene som inngår i en slik endringsstrategi? Jeg tenker da særlig på IT- og datarelaterte tjenester.
Gartner beskriver det enkelt i fire scenarier, som også illustrerer SAS-caset på en god måte:
- CDO-organisasjonen er motoren som leverer operative datatjenester, basert på behovene til interne brukere.
- CDO-organisasjonen er for alle behov. Fokuset er fortsatt på operative datatjenester som dekker de interne behovene - dog blir tjenestene samtidig brukt til å bygge nye digitale forretningsmodeller.
- CDO-organisasjonen er service provider for forretningstjenester som blir brukt både internt og eksternt. Jeg kaller det det digitale hjertet.
- CDO-organisasjonen er kjerneforretning. Informasjon og tjenester blir brukt både internt og eksternt og er en helintegrert del av produktene og tjenestene som bedriften tilbyr. Jeg kaller det det den digitale hjerne.
Slik jeg ser det, kunne SAS praktisere i henhold til scenario 2 (CDO-organisasjon for alle behov) for å nå målene sine. Digitalisering og digital transformasjon skal øke effektiviteten, forbedre produktiviteten, skape nye forretningsmuligheter og - ikke minst - sørge for bedre kundeopplevelser som medfører økt lojalitet.
Alle C’er må jobbe sammen
Det finnes ingen fasit på hvem som skal gjennomføre endringsstrategier i organisasjoner, eller hvordan det skal gjøres. Fra egen erfaring som interimleder i digitaliseringsfaget vet jeg at imidlertid at hvordan rollene til CMO eller CDO er forankret og akseptert i linjeorganisasjonen, er avgjørende for å lykkes.
Hvis ikke alle C’er i en organisasjon klarer å jobbe sammen om å løse de tverrfaglige oppgavene som oppstår som følge av endret kundeadferd eller behovene som endrer seg, da kan heller ikke en ny CDO alene klare det.
Med andre ord - man kan bare lykkes med digital endringsledelse når alle i ledelsen jobber sammen.
Dog: For å praktisere effektiv ledelse må det være en primus inter pares som tar seg av denne siste og overordnede koordinering. Jeg holder en knapp på at det er CDO som kan fylle denne rollen best.
