Endringsledelse under en pandemi

Av Odd Nymark 13. april 2021

Endringsledelse under en pandemi - av Odd NymarkJeg har arbeidet som leder i snart en mannsalder, og et fellestrekk ved alle mine jobber har vært endringer. Og i motsetning til mange som liker seg best når alt er stabilt og rolig, så må jeg si at jeg elsker endringer! Endring er en av de tingene som trigger det beste i meg, og som gir meg trygghet om at vi gjør noe aktivt, og at vi er på vei mot det vi ønsker å oppnå.

En – av sikkert flere – definisjoner på «endringsledelse» handler om en antagelse og tro på at det går an å lede endringer. I dette blogginnlegget vil jeg snakke litt om mine erfaringer fra det siste året, som styreleder, styremedlem og bedriftsleder. For hva skjer egentlig med oss når noe ukjent, skremmende og usikkert skjer?

Jeg skal forsøke å få frem betydningen av å ha en plan og det å kunne improvisere, betydningen av kontroll på økonomien og, ikke minst, betydningen av informasjon og kommunikasjon. Og kanskje noe av det viktigste i en pandemi- eller /krisesituasjon er å tenke på hvor viktig det er for den enkelte å bli sett og hørt. Og som leder blir det ekstra viktig at man i slike situasjoner tør å gjennomføre det man tror på.

Da Maslow ble relevant i norske styrerom igjen

Den 12. mars 2020 ble de fleste av oss for første gang brått oppmerksom på at vi sto midt i en pandemi som også i aller høyeste grad involverte oss nordmenn. Statsminister Erna Solberg gikk på talerstolen og informerte om innføring av de sterkeste tiltak vi har sett i Norge i fredstid. Dette satte i gang et skred av følelser og tankevirksomhet hos eiere, styrene, lederne og ansatte i norske bedrifter og institusjoner. Vi fikk føle på frykt og usikkerhet. Mange ble redd for liv og helse. Vi stilte oss selv spørsmål vi ikke tidligere hadde tenkt over: Blir jeg smittet og kanskje dør? Vil bedriften jeg eier gå konkurs? Vil jeg miste jobben min?

Dette var for mange den mest dramatiske dagen i deres liv. Plutselig var det ikke selvrealisering og anerkjennelse på arbeidsplassen som var viktigst for oss bortskjemte nordmenn. Vi hadde behov for å bli trygge på at våre fysiologiske behov, trygghetsbehov og våre sosiale behov ville bli ivaretatt i tiden fremover. På skolen lærte vi om Maslows behovspyramide – og plutselig var det svært viktig lærdom å ha med seg inn i norske bedrifters styrerom.

Les også: Arbeidsplassens sosiale konto – er den snart tom?

Så hva gjorde vi som satt i bedriftsstyrene og som var bedriftsledere for ett år siden?

Første prioritet var selvsagt å sikre liv og helse. Så vi sendte alle hjem på hjemmekontor. Vi gjorde ting vi aldri hadde gjort tidligere:

  • Vi iverksatte desinfisering av kontorlokalene, intensiverte rengjøringen og satte ut håndspritflasker overalt.
  • Vi utarbeidet regler for bruk av kontoret og innførte et meget strengt regime. Kun de som hadde absolutt behov for å bruke kontoret fikk lov.
  • Og vi utarbeidet rutiner for sporing av smitte.

Andre prioritet var å få bedriften til å fungere i en pandemi med alle på hjemmekontor. Og vi stilte oss selv mange spørsmål som vi ikke hadde svar på:

  • Hva skjer med kundene våre? Vil de fortsatt trenge oss?
  • Vil ansatte klare å produsere like mye hjemmefra? Ute av syne, ute av sinn?
  • Hjemmekontor = Gjemmekontor?
  • Har vi likviditet til å klare en nedtur – hvor stor blir den, og hvor lenge kommer den til å vare?
  • Hvor lenge kommer nedstengningen til å vare – 2-4 uker?
  • Har ledelsen kompetanse til å håndtere situasjonen?

Det var ingen tvil i styrerommene. Det var krisestemning, og vi måtte ha en PLAN!

Og de fleste hadde jo planer. Det eneste problemet med planene var at så å si ingen hadde laget en plan som hensyntok en pandemi. Så kom KORONA! Hva nå?

Den 12. mars 2020 ble alle sendt hjem. Og vi laget NYE PLANER.

Les også: Fra prestasjonsledelse til prestasjonseierskap

Planlegging i en pandemi

I de bedriftene jeg arbeidet med var vi opptatt av at planen måtte hensynta ulike gruppers forskjellige behov. Styret, eiere, ansatte og banken: behovene var forskjellige, men felles for de alle var at alle ønsket informasjon.

Og nå var det viktigere enn noensinne at vi hadde god økonomistyring. Måtte vi gjennomføre permitteringer og oppsigelser, kunne vi kutte andre kostnader – og hva skjer med bedriftskulturen og det sosiale når vi permitterer eller sier opp kollegaer, og de som fortsatt har jobb sitter på hvert sitt hjemmekontor?

Felles for de planer jeg har vært med på å utarbeide det siste året er to hovedmomenter:

  • Kontroll
  • Informasjon

Kontroll er alltid viktig, men selvsagt ekstra viktig i krisetider. Vet ledelsen egentlig hvordan det går med bedriften dag for dag? Tas beslutninger basert på fakta og gode ferske data, eller beslutter vi basert på historiske utdaterte data? Tett og god informasjon til de ulike interessenter er selvsagt viktig for å skape trygghet og tillit. Og det ble også viktig å få plass sosiale aktiviteter for å gi et lite bidrag til samhold og bedriftskultur.

Her er eksempler på punkter i en slik plan:

  1. Daglig produksjonsrapportering fra alle ansatte
  2. Daglig rapportering til styret og eierne
  3. Utstrakt møtevirksomhet i avdelingene (på Teams). Korte morgenmøter og ettermiddagsmøter i alle avdelinger
  4. Tiltak som sikrer likviditeten
  5. Styremøter på Teams hver uke – slik at styret til enhver tid var godt orientert og i stand til å ta kjappe beslutninger ved behov.
  6. Info-møter med ansatte og eiere på Teams
    1. med ansatte 1-2 ganger per uke
    2. med eierne 1 gang per uke – slik at eierne ble beroliget eller forsto alvoret i situasjonen – avhengig av hvordan det gikk

Les også: Planlegg for kommunikasjon i kriser

Om å håndtere motstand

Enhver som jobber med endringsledelse må lære seg å håndtere motstand. Og slik motstand har vi også opplevd gjennom korona-pandemien. Det er min erfaring at det er de sterkeste faggruppene som også oftest motsetter seg endringer. Og de er sterke i sin argumentasjon. Derfor kreves det god informasjon og tydelig ledelse, og ikke minst UTHOLDENHET, for å få gjennomført de ønskede endringene.

Og det er også min erfaring at «frykt for det ukjente» gjør det lettere for mange å akseptere endringer og å akseptere sterk styring fra ledelsen. I en pandemi er det ikke rom for omkamper på beslutninger.

Hvordan har det så gått – så langt i pandemien?

Erfaring viser at de beste bedriftene ofte blir bedre når de blir satt under press. Det er også min erfaring fra ett år med pandemi.

Det viktige etter min oppfatning er nå:

  • Å stå løpet ut – det er ikke over enda
  • Vi må ta med oss positiv læring til post-korona

Og vi må LAGE EN NY PLAN for tiden etter korona – verden blir ikke den samme som før.

Se videoene fra interimdagen 2021

Temaer: Endringsledelse


Odd Nymark's photo

Av: Odd Nymark

Odd Nymark er en erfaren leder med lang erfaring som CEO og fra styrearbeid. Han ble i 2021 kåret til Årets interimleder 2020 for sin innsats og resultater i interimoppdraget for Advokatfirmaet Ræder.

En blogg fra Interimleder

Interimleder AS er et ledende selskap i Norge som har spesialisert seg på interimledelse siden 2001. Vi har hatt en jevn økning i antall oppdrag og opplever en stadig høyere modenhet i markedet for bruk av spesialiserte leverandører av interimledelse.

Vårt renommé har gjort at vi har bygget opp en base på over 2600 erfarne ledere som ønsker å gjennomføre oppdrag sammen med oss. Dette setter oss i stand til å levere gode løsninger på kort tid.

Besøk interimleder.no

Få e-post om nye innlegg

Se foredragene fra Interimdagen 2021

Siste innlegg