Fra prestasjonsledelse til prestasjonseierskap

Av Petter Quinsgaard og Henning Vold 18. august 2020

Fra prestasjonsledelse til prestasjonseierskapPrestasjonseierskap handler om å skape aksjonærverdier i en virksomhet gjennom utøvelse av aktivt eierskap tilpasset virksomhetens situasjon. Artikkelforfatterne traff hverandre første gang i 2012, da Norvestor investerte i ABAX AS. I 2003 var Petter Quinsgaard en av fire gründere i ABAX, og tok selskapet fra 4 til over 400 ansatte. Henning Vold tiltrådte som styreleder i 2012 da Norvestor investerte i ABAX. Gjennom aktivt eierskap utviklet Norvestor og ledelsen i ABAX selskapet sammen, noe som gjorde at eierne fikk mer enn femdoblet sin investering over drøyt fire år.

Prestasjonsledelse

Prestasjonsledelse har vært mye omtalt i flere år. Det kan defineres som en metode for å styre og samkjøre ledelsesatferd, strategi og resultater. Tre kritiske elementer for å optimere organisasjoners, teams og enkeltpersoners ytelse.

Med hva med eiersiden? Kan et aktivt eierskap bidra til å forbedre prestasjon?

En eiers involvering i virksomheten avhenger i stor grad av virksomhetens størrelse og eierstruktur. I en liten bedrift, hvor daglig leder også er eneeier, blir eierskap og ledelse en og samme ting. I et stort børsnotert selskap, derimot, vil en liten aksjonær ha liten eller ingen kontakt med ledelsen, og de færreste vil ha mulighet til å ha innflytelse på selskapets strategi og operasjoner – og utøve aktivt eierskap.

Les også: Prestasjonsledelse: Fra Good to Great!

Prestasjonseierskap i private equity-eide selskaper

Vi har de siste tiårene sett en kontinuerlig vekst for aktive eierfond, ofte kjent som private equity, forkortet PE. Veksten er markedsdrevet i form av at aktive eierfond som aktivaklasse har levert høyere avkastning på investert kapital enn børsnoterte selskaper. Hva er årsaken til suksessen og veksten innenfor PE? Hva er den «hemmelige oppskriften»? Finnes det en oppskrift på prestasjonseierskap?

La oss se på hvilket mulighetsrom eierne har for å påvirke ytelsen til organisasjonen. Forenklet kan man si at PE-fond har som forretningsidé å kjøpe, utvikle og selge selskaper. Mye verdi kan skapes ved gode kjøps- og salgsprosesser, men det er utviklingsdelen som har det største potensialet for verdiøkning. Det er med andre ord gjennom godt eierskap at man har det største verdiskapingspotensialet.

Les også: Prestasjonsledelse – de respektløse og uredde vinner

Økte selskapsverdien fra 350 millioner til 1,8 milliarder på fire år

Verdiskapning i denne sammenheng er å øke aksjonærverdi når eieren skal selge virksomheten videre. Hvilke drivere det er i virksomheten for å øke verdien må derfor identifiseres. Noen drivere er generiske (omsetning, resultat, vekst), mens andre er mer spesifikke for den enkelte virksomheten (kundelojalitet, ledergruppe, forretningsmodell, konkurransefortrinn). Det bør så legges en plan for verdiskapning som utnytter disse driverne, og tar hensyn til balansen mellom kunder, ansatte og eiere.

I ABAX AS satte vi de ansatte først. Filosofien var at dersom selskapet (ledelsen) tar vare på de ansatte, vil de ansatte ta vare på kundene og skape fornøyde kunder. Fornøyde kunder kjøper mer, noe som gir økt verdi for eierne. Fornøyde og engasjerte ansatte var mål nummer én i ABAX, og en viktig verdidriver for virksomheten. I denne modellen var ikke fornøyde eiere et mål i seg selv, men ble en konsekvens av å fokusere på ansatte og kunder. Dette bidro sterkt til å øke verdien på selskapet, som gikk fra 350 millioner til 1,8 milliarder på drøyt 4 år.

Gode eiere er aktive eiere

Et godt eierskap vil være et aktivt eierskap. Men graden av involvering må tilpasses virksomhetens utvikling og skje i godt samarbeid med ledelsen. En eier som kjøper en virksomhet og dernest «invaderer» selskapet vil utvilsomt få motstand fra ledelsen og skape grobunn for konflikter. En smart eier vil ta en mer ydmyk tilnærming og arbeide sammen med ledelsen og få den operative kompetansen til å jobbe sammen med den finansielle og strategiske erfaringen, som en PE-eier typisk kan tilføre.

Vi tror man som utgangspunkt bør ha at eier og ledelse er spesialister på hvert sitt område. Eierne kan ofte bidra mest på struktur, finansiering og strategi, men ledelsen kjenner virksomheten, ansatte, kunder og markedet best. Her, som i de fleste andre sammenhenger, vil gjensidig respekt og samarbeid være viktig for å skape gode resultater. En grunnleggende tillit må etableres, som gjør at man tør å utfordre hverandre.

Les også: Forstå din eier: Eierskapets kompleksitet og kraft

Sikre felles interesser

For å sikre gode resultater er det svært fordelaktig å sikre «alignment of interest» mellom eiere og ledelse. Det bør derfor tilrettelegges for at ledelsen i selskapene har felles interesse med eierne ved et fremtidig salg. Medeierskap og opsjoner er mye brukt i denne sammenheng.

For å forsterke dette ytterligere kan man med hell utvide slike programmer til også å inkludere øvrige ansatte i selskapet, noe vi gjorde i ABAX, hvor over 100 ansatte også var aksjonærer. Dette er et sterkt virkemiddel som vi har svært gode erfaringer med.

Å ha en tydelig agenda for hva som skaper aksjonærverdier, og engasjere de som er i direkte kontakt med marked og kunder i å utvikle forretningen i den retning som øker aksjonærverdiene mest, skaper mye energi og felleskap, som igjen driver performance.

If it ain’t broke, don’t fix it

Prestasjonseierskap bør ofte utøves gjennom styrking av virksomhetens governance-strukturer, sikre god compliance, bedre virksomhetens risikohåndtering, og så videre. Kort sagt profesjonalisere og strukturere styringen av selskapet for å håndtere vekst. Områder som av gründere ofte blir nedprioritert, da daglig drift og resultater som regel får det dominerende fokus. Dette er å utnytte begge parters sterke sider for et felles beste.

«If it ain’t broke, don’t fix it», er et uttrykk man som eier bør ha respekt for. De fleste virksomheter har sine særtrekk som gjør dem forskjellige fra alle andre. Dette kan være kultur, struktur, produkter, marked eller ofte en kombinasjon av disse og andre.

En smart eier bør kartlegge disse områdene og støtte opp under virksomhetens særpreg og kultur, og gjøre de ansatte stolt av å være del av selskapet. Det er dette særpreget som har brakt virksomheten dit den er, og som ofte er selve grunnlaget for at eieren kjøpte virksomheten i utgangspunktet. Det bør være meget tungtveiende grunner før en eier begynner å endre på dette, da det vil rokke ved selve fundamentet i virksomheten.

Eiernes rolle i opp- og nedturer

I de fleste virksomheter vil det være opp og nedturer. Ved oppturer bør eierne i første rekke være heiagjeng og støtte, inspirere og forsterke de aktiviteter ledelsen utfører. I nedturer bør den aktive eier involvere seg mer, men fremdeles ha en støttende rolle. Her kan eiere komme med verdifulle bidrag basert på sine erfaringer med andre selskaper de er eller har vært eiere i. Ledelsen i en bedrift er av naturlige årsaker ofte sterkt fokusert på egen virksomhet, mens eiere kan tilføre et bredere perspektiv som er spesielt nyttig i motgangstider. Dette perspektivet bør også benyttes i styrerommet for å sette en god fremadrettet strategi for selskapet.

Eierskap som er godt utøvd i oppgangstider vil man også få god nytte av i nedgangstider. Har man som eier sikret governance, compliance og risikohåndtering på en god måte, vil virksomheten være bedre rustet til å møte motstand i markedet. Og selskapet vil i neste runde også raskere kunne få sterk vekst i et oppadgående marked.

Prestasjonseierskap har tre viktige elementer:

  • Sikre robusthet i selskapets kultur
  • Spille på lag med, motivere og styrke ledelsen i selskapet
  • Bidra til klarere strategisk retning

Les mer om hva vi tilbyr eller kontakt oss

Temaer: prestasjonsledelse, prestasjonseierskap


Petter Quinsgaard og Henning Vold's photo

Av: Petter Quinsgaard og Henning Vold

Petter Quinsgaard er seniorrådgiver i Interimleder. I 2003 grunnla han Abax og var med på å løfte selskapet fra 4 til 400 ansatte. Før det jobbet han 12 år i bilbransjen for Peugeot og BMW. Petter er siviløkonom fra Handelshøyskolen BI og har bred erfaring fra ulike stillinger innen produkt, kvalitetssystemer, salg og markedsføring. Henning Vold er partner i private equity-selskapet Norvestor, hvor han har hatt ansvaret for investeringer i mange av selskapets nøkkelbransjer. Han har i sin karriere hatt fokus på vekstbedrifter innen IT-sektoren og har erfaring som styreleder og styremedlem i en rekke selskaper. Henning er utdannet ved Krigsskolen og har en MBA i teknologi og finans fra University of Colorado Boulder.

En blogg fra Interimleder

Interimleder AS er et ledende selskap i Norge som har spesialisert seg på interimledelse siden 2001. Vi har hatt en jevn økning i antall oppdrag og opplever en stadig høyere modenhet i markedet for bruk av spesialiserte leverandører av interimledelse.

Vårt renommé har gjort at vi har bygget opp en base på over 2600 erfarne ledere som ønsker å gjennomføre oppdrag sammen med oss. Dette setter oss i stand til å levere gode løsninger på kort tid.

Besøk interimleder.no

Få e-post om nye innlegg

New Call-to-action

Siste innlegg