Vi har mange års erfaring i å engasjere interimledere. På Interimdagen 2026 satte vi oss ned med Vegard Rooth for en åpen samtale om hva som gjør interimledelse verdifullt, og hva som skiller de beste interimlederne fra resten. Dette er våre erfaringer.
Når ringer vi Interimleder?
Triggeren til at vi tar opp røret og ringer Interimleder varierer sterkt. Noen ganger handler det om stabilisering, at noen må inn og holde skuta på rett kjøl. Andre ganger er det en turnaround, eller en integrasjon der vi setter sammen opptil 25 selskaper til én ny enhet som ingen av de eksisterende lederne er kalibrert for å lede.
Fellesnevneren er tid. Du har ikke ni måneder på deg til å drive og rekruttere. Interimledelse er løsningen når behovet er reelt og akutt.
Iskaldhet som konkurransefortrinn
Noe som sjelden fremheves tydelig nok er verdien av at interimlederen ikke har politiske bindinger i selskapet.
I et typisk vekstselskap består ledergruppen ofte av fem-seks personer som har jobbet tett i årevis og som er gode venner. De pusher ikke hverandre lenger, og middelmådige prestasjoner går under radaren fordi ingen vil ødelegge vennskap.
Det er her vi mener interimlederens største verdibidrag er. En som kommer inn med helt friske øyne og en iskaldhet som de interne ikke lenger har. En som sier det som det er, påpeker at keiseren ikke har klær på eller stopper noe som ikke fungerer, uten å bekymre seg for karrieren.
Men hvor lenge varer de friske øynene? Tre måneder, seks måneder? Her finnes det ikke ett svar, men det er et spørsmål enhver oppdragsgiver bør stille seg underveis i oppdraget.
Forfatterne i samtale med Vegard Rooth på scenen under Interimdagen 2026 på Grand hotel. Foto: Fredrik Mørk / NTB.
Hva er egentlig en god interimleder?
Egenskapene som går igjen hos en god interimleder, uavhengig av oppdragstype, er evne til å lese situasjoner raskt, solid analytisk sans og grunnleggende forståelse for økonomi, teknologi og strategi.
Men det viktigste er kanskje evnen til å omstille seg når skjeletter faller ut av skapet. Det er det fine med erfarne interimledere. De har stått i lignende situasjoner før og løst dem.
For det handler sjelden om strategi når vi henter inn en interimleder. Retning, marked og vekstagenda har vi gjerne et godt grep om selv. Det er det operative vi oftest trenger hjelp til: ledelse, prestasjon og lagspill.
Bør man annonsere at den nye lederen er en interim?
Svaret er situasjonsbestemt. I en turnaround kan det være en fordel. Det signaliserer at noe skal endres, og gir interimlederen handlingsrom fra dag én. I andre tilfeller er det lite lurt, særlig hvis interimlederen etter hvert viser seg å være den rette for jobben permanent. Da har du på en måte nøytralisert vedkommende i neste fase.
Og noen ganger løser det seg av seg selv. Det man starter som et interimoppdrag, kan fungere så godt at spørsmålet om fast ansettelse dukker opp helt naturlig.
Like viktig er hvordan mandatet kommuniseres ut i organisasjonen. Hvorfor er denne personen her, og hva skal de gjøre? Ansatte som ikke forstår det, vil fylle tomrommet med egne teorier.
Samspillet med eiere og styre
Her vil vi være ærlige om en fallgruve eiere selv kan skape. Som eiere vet vi at folk hører altfor godt etter på det vi sier, og det er farlig. Det er 500 ansatte der ute i kundedialog hver dag. Hør på dem først.
Mange styrer er ikke reelle beslutningsorganer, fordi eierne allerede har brifet de riktige personene på forhånd. Det er en oppfordring til oss eiere om å la styrene fungere. Når styret fungerer, blir relasjonen mellom styreleder og daglig leder den viktigste aksen, og det stiller krav til styrelederens evne til å motivere og støtte uten å detaljstyre.
To oppdrag som sitter igjen
Vegard ba oss trekke frem ett oppdrag vi gjerne skulle gjort om igjen.
Henning valgte ABAX, et selskap som sprutet energi i alle retninger, men som manglet struktur og kontroll. Vegard Rooth gikk selv inn, ikke som CFO, men i en mer uformell rolle de kalte «hjelper», en som jobbet tett med gründerne, stilte de riktige spørsmålene og hjalp dem å strukturere tankene sine uten å ta fra dem eierskapet. Ledergruppen hadde det i seg. De klarte bare ikke å se skogen for bare trær.
Pål trakk frem byggingen av Frisk Gruppen, fra to selskaper med rundt 250 millioner i omsetning til 800 millioner på tre år. Interimlederen Jon Sivert Nielsen fant etter tre uker at tallene ikke stemte overens med mandatet. Før vekstreisen kunne begynne, måtte det noen rotfyllinger til. Et ypperlig eksempel på roen ved å ha noen som har vært ute i mange vinternetter før.
To veldig ulike historier, men med samme poeng. Vil du ha en leder som passer inn, eller en som gjør en forskjell? Det er sjelden samme person.
Artikkelen er basert på panelsamtalen med Vegard Rooth på Interimdagen 2026, Grand Hotel Oslo, 28. januar. Se opptaket fra panelsamtalen her.
