Styret sin overordnede oppgave er å sikre best mulig verdiutvikling for aksjen, slik at eierne oppnår god avkastning på sin investering. For at så skal skje, må et aktivt og godt fungerende styre være på plass.
Hvordan skaper styret verdier for virksomheten? Svaret på dette finner vi ikke uten å se nærmere på 1) hva god styrekultur er og 2) hva som ligger i å utføre verdiskapende styrearbeid. Uten det første er det vanskelig å gjøre det andre.
Selv om det finnes mye og omfattende litteratur og forskningsmateriale rundt tematikken styrevirksomhet, er det ikke lett å gi entydige svar på hva som ligger til grunn for god styrekultur og verdiskapende styrearbeid. Hver virksomhet har sin egenart, historie og verdigrunnlag som også spiller inn. Bildet er sammensatt. Jeg velger her å bryte det opp og ta for meg kriteriene fra egen erfaring.
Hva skaper god styrekultur?
Jeg begynner med å si at god styrekultur handler i prinsippet gode holdninger og personlig integritet.
Åpenhet og tillit
God styrekultur bygger på tillit og gjensidig respekt der medlemmene utøver et aktivt fellesansvar for å fremme virksomhetens interesser. Min gjennomgående erfaring er at åpenhet gir et godt samhold og klima i styret. Dette viser seg igjen å ha positiv effekt både på styrets arbeid og selskapets verdiskaping på kort og lang sikt.
Når styret utøver et fellesansvar, skapes et samhold som gir legitimitet for konstruktive og åpne diskusjoner. Min erfaring tilsier at dette bidrar til gode, gjennomtenkte veivalg for virksomheten.
Jeg vil derfor tro at de styrene som ikke klarer å ha en felles forståelse for mål og oppgaver de er satt for å utføre, sliter med å finne riktig «puls», og heller ikke utnytter ressursene i selskapet optimalt.
I et styre hvor medlemmene føler seg utrygge på hverandre og ikke tar kollegialt ansvar, vil det etter min oppfatning være vanskelig å praktisere god styrekultur.
Styreleders integritet og trygghet i rollen
Selv om det er et fellesansvar å skape gode arbeidsforhold i styret, forventes det at styreleder spesielt tar ansvar for at det er tilstrekkelig takhøyde og åpenhet, slik at kunnskapen og kompetansen til det enkelte medlem blir brukt. Det handler også om å bygge en trygghet som styre og daglig ledelse vil nyte godt av når virksomheten kommer i krevende situasjoner.
En slik øvelse krever at styreleder har personlig integritet og evne til å skape engasjement. Vedkommende må i tillegg være trygg i styrelederrollen. Det er nødvendig for å lykkes med utvikling av styrets arbeid generelt - og styrekultur spesielt.
Aktive medlemmer som prioriterer styrevervet
En dyktig styreleder vil være lite verdt (!), eller få store utfordringer, dersom de øvrige medlemmene ikke tar sin del av det konstitusjonelle ansvaret.
Min erfaring er at de "gode" styremedlemmene har satt av tilstrekkelig med tid til å ivareta vervet, møter forberedt, holder seg oppdatert og er kjent med de mest vesentlige risikoene som virksomheten er eksponert for. De er på "ballen" - ikke utenfor gressmatta.
Engasjerte styremedlemmer er aktive og stiller kritiske spørsmål i styremøtene. Mange av dem ønsker å holde løpende kontakt med styreleder og øvrige medlemmer mellom styremøtene for å holde seg oppdatert. De ønsker også å bidra aktivt med sin kompetanse og sine forretningskontakter.
De fleste medlemmer jeg møter vurderer faktisk egen kompetanse ut fra virksomhetens behov før de stiller seg positive til styreverv. De bidrar til potensiell vekst for virksomheten, og er gull verdt å beholde i styret frem til selskapet har behov for annen kompetanse - hvilket jo vil være situasjonsbetinget.
LES OGSÅ: Hvordan bli en handlekraftig styreleder? Hold kruttet tørt!
Hva vil det si å utføre verdiskapende styrearbeid?
Verdiskapende styrearbeid er, etter min mening, når styret fører et aktivt og effektivt tilsyn med virksomheten. Styret har virksomhetens strategiske arbeid høyt på dagsorden, og påser at virksomheten drives forsvarlig og lønnsomt.
Slik jeg erfarer det, har de "gode" styrene et sterkt engasjement og eierskap til styreoppgaven, og de forstår hva som er de viktigste oppgavene ut fra virksomhetens situasjon. Det vil si at de balanserer godt mellom kontroll-, strategi-, organiserings- og egenevalueringsoppgaven.
Jeg har valgt å sette opp noen styreoppgaver som viser hvordan et styre i praksis kan opptre og arbeide til beste for virksomheten:
- Styret har definert en felles målsetning for styrearbeidet.
- Styret har fokus på kjernevirksomheten og har kunnskap til å se helheten i verdikjeden.
- Styret utarbeider gode formuleringer og følger opp sine styrevedtak.
- Styret integrerer sosiale og miljømessige hensyn i virksomhetens samfunnsansvar ut over det som er pålagt ved lov.
- Styret deltar aktivt i utvikling og evaluering av mål og strategier, og følger med på markedsutviklingen og konkurranseforholdene i virksomhetens forretningsområder.
- Styret påser at virksomheten drives på en måte der verdigrunnlag og etiske retningslinjer etterleves.
- Styret er løpende faglig oppdatert på de aktiviteter og mål som skaper verdier for virksomheten.
- Styret handler ut fra det syn at de skal utvikle seg som kollegium. Evaluering av medlemmenes kompetanse, styrets sammensetning og arbeidsform gjøres løpende med utgangspunkt i virksomhetens behov.
- Styret strukturerer sitt arbeid gjennom en styreinstruks og en årsplan som skal bidra effektivt til målrettet risikostyring og forvaltning av virksomheten.
- Styret setter som krav at virksomheten til enhver tid har en dyktig, kompetent og motivert daglig ledelse som realiserer virksomhetens mål og strategier.
- Styret fastsetter retningslinjer for ansettelser i ledende stillinger i virksomheten.
- Styret tilfører tilstrekkelig med finansielle og menneskelige ressurser etter behov, slik at den daglige ledelse når målene som styret har vedtatt.
- Styret har ansvar for at virksomheten har gode systemer for risikostyring, og at internkontroll er etablert, praktisert og oppdatert.
- Styret skal påse at at mål, policy og prosedyrer for HMS-arbeidet er etablert og dokumentert, og at den daglige ledelse driver virksomheten etter gjeldende lovgivning og forskrifter.
Disse oppgavene dekker selvsagt ikke alle eventualiteter i et styre som er sitt ansvar bevisst. Jeg mener imidlertid at listen gir et godt bilde av kriterier og suksessfaktorer for et godt fungerende og verdiskapende styre.
For øvrig vil jeg også sitere professor og styreforsker Morten Huse hos BI: «Poenget er ikke å finne de riktige styreoppgavene, men å finne ut hvordan styret kan skape verdier».
