På Interimdagen 2026 delte vi scenen med noen av Norges mest erfarne interimledere. Temaet var prestasjonsledelse i utfordrende tider, og vi ble begge slått av det samme: Her satt et rom fullt av ledere som åpenbart presterer bra. Spørsmålet vi stilte oss var et annet. Hva skal til for at de presterer maksimalt?
Vi nærmet oss spørsmålet fra hver vår kant. Christer har forsket på interimledere og deres rammebetingelser, altså hva omgivelsene gjør med prestasjonen. Alexander forsker på ledelsesatferd, motivasjonsklima og hva ledere konkret gjør for å skape prestasjon. Men vi landet på samme konklusjon: Maksimal prestasjon handler ikke bare om kompetansen interimlederen bringer med seg inn. Det handler like mye om jordsmonnet de plantes i, og hvilket klima de møter når de først er på plass.
Red: Denne artikkelen er basert på foredragene til Flatøy og Sandvik fra Interimdagen 2026. Se foredragene her.
Jordsmonnet: Hvorfor klienten er den mest kritiske ressursen
Christer Flatøy
Har du hørt om Toromiro-treet? En gang var det utbredt over hele Påskeøya. I dag eksisterer det bare i laboratoriet, i Botanisk hage i Göteborg, takket være frø som Thor Heyerdahl tok med seg i 1955. I flere tiår har forskere forsøkt å plante det, både på Påskeøya og andre steder i verden, uten å lykkes. De klarer ikke å gjenskape det unike jordsmonnet som fantes på Påskeøya for 200 år siden. Arbeidshypotesen er at det trengs en unik kombinasjon av nitrogen og en bestemt bakterie som ikke lenger finnes.
Metaforen er relevant for interimledelse og ledelse generelt. Uten det rette jordsmonnet kan man kanskje prestere bra, men man presterer ikke optimalt.
Tre typer interimledere
I forskningen skiller vi gjerne mellom tre typer interimledere. Den første er setevarmeren, en leder som kommer inn for å holde skuta på rett kjøl mens man venter på en permanent løsning. Den andre er brannkonstabelen, en interimleder med endringsmandat, som skal gjøre noe med den situasjonen virksomheten befinner seg i. Den tredje er rivningsarbeideren, der oppdraget handler om avvikling, salg eller planlagt konkurs.
Ingen av disse jobbene er enkle. Men forskningen er tydelig på at brannkonstabelen, den som har endring som en del av mandatet, møter flest utfordringer. Det er nettopp for denne rollen det er mest kritisk å forberede jordsmonnet.
Utfordringer som ikke rammer fast ansatte ledere
Forskningen viser at interimledere møter utfordringer som ikke er like vanlige for fast ansatte ledere. Det kan handle om vanskeligheter med å etablere autoritet blant medarbeidere, om å håndtere maktforhold og finne riktig grad av integrering i virksomheten, og om kommunikasjon rundt rollen og mandatet.
En interimleder jeg intervjuet i min forskning fortalte at han hadde blitt introdusert som en fast ansatt leder, fordi klienten var bekymret for dynamikken som ville oppstå dersom medarbeiderne visste at han var der på midlertidig basis. Som han selv uttrykte det: Han ville ikke bli oppfattet som en stefar, en som er der en kort periode før du får en ny pappa, eller blir sendt til barnehjemmet.
Tre lærdommer fra forskningen
Fisher og kollegaer gjennomgikk i 2024 omtrent all tilgjengelig forskning på interimledelse fra de siste 25 årene. De sorterte funnene i tre kategorier: seleksjon, sosialisering og suksesjon.
Seleksjon handler om å maksimere «fit» mellom kandidat og virksomhet. Det forutsetter oppgaveforståelse. Om man ikke vet om man trenger en setevarmer, brannkonstabel eller rivningsarbeider ender man enten med flaks, eller med en kandidat som passer godt til feil situasjon. En av mine informanter fortalte at det var tydelig at oppdragsgiver ikke hadde oversikt over problemene i virksomheten. Det gikk greit, men om det gikk så bra som det kunne, er jeg usikker på.
Sosialisering handler om hva som skjer når interimlederen er på plass. Har klienten introdusert og presentert interimlederen på en god måte? Har mandatet blitt kommunisert ut i organisasjonen? Forstår de ansatte hvorfor denne personen er der? En av interimlederne jeg snakket med fortalte at klienten hadde kommunisert til organisasjonen at «interimlederen er min forlengede arm», og at å skape unødvendige problemer for interimlederen var det samme som å skape unødvendige problemer for klienten selv
Suksesjon er kanskje det mest forsømte området. Når interimlederen skal gi stafettpinnen videre, er det overraskende lite forskning å støtte seg på. Men én observasjon fra praksis er verdt å merke seg: En erfaren interimleder fortalte meg at klientene hadde en tendens til å rekruttere ny fast ansatt leder basert på selskapets situasjon da interimlederen kom inn, ikke basert på situasjonen slik den var da interimlederen gikk ut. Hvis interimlederen ikke har tilført noe som helst i løpet av oppdraget, er dette greit. Eller så gjør man en mindre optimal rekruttering av en ny fast ansatt leder.
De beste interimlederne spiller oppdragsgiverne sine gode
Klienten er den mest kritiske ressursen for interimlederes suksess. Uten klienten med på laget går det sjelden så bra som det kan gå. Mange oppdragsgivere har aldri engasjert en interimleder før. De vet ikke nødvendigvis hva konseptet innebærer. Derfor er ikke jordsmonnet klart.
Og det er her de beste interimlederne skiller seg ut. De spiller ikke bare medarbeiderne gode. De spiller også oppdragsgiveren god.
Klimaet: Hvordan ledere påvirker vekst og prestasjon
Alexander Madsen Sandvik
La meg ta utgangspunkt i noe som kan virke selvfølgelig, men som er mer nyansert enn mange tenker: Hva mener vi egentlig med resultater?
Vi skiller gjerne mellom tre typer. De prestasjonsorienterte resultatene er de vi kan avtalefeste og måle: salgsmål, omsetningsmål, i hvilken grad noen gjør jobben sin. Så har vi ekstrarolleatferd, det medarbeidere gjør frivillig: hjelpe en kollega, komme med forslag, vise lojalitet. Denne typen atferd kan vi ikke kreve, men forskningen viser at organisasjoner som får det til oppnår bedre kundetilfredshet og bedre prestasjoner. Den tredje typen er innovasjon, evnen til å skape noe nytt. Det er verdt å merke seg at noen ledelsesteorier som er sterkt koblet til prestasjon, ikke nødvendigvis er koblet til innovasjon.
Vekst krever ubehag
Hvis folk skal utvikle seg, må de tørre å gjøre ting de ikke kan. De beste prestasjonene oppstår når utfordringene matcher ferdighetene dine, noe forskere kaller flytteorien. Men når ferdighetene vokser, må også utfordringene vokse. Det betyr at du vil feile, noe som er ukomfortabelt. For ledere betyr det at du ikke kan nøye deg med å gi folk trygghet. Du må også dytte dem ut dit det er ubehagelig.
To typer klima, og faren ved å velge feil
Når vi studerer klimaet i en organisasjon, skiller vi mellom mestringsklima og prestasjonsklima. I et mestringsklima måler du deg mot deg selv. I et prestasjonsklima sammenligner du deg med andre. Begge kan eksistere samtidig, men balansen er avgjørende. Organisasjoner med sterkt prestasjonsklima uten mestringsklima risikerer at kunnskapsdeling avtar og at det blir mer albuer. Volkswagen-skandalen i 2015 er et grelt eksempel på hva som kan skje når prestasjonspresset blir eneste drivkraft: Konsernet manipulerte utslippsdata på millioner av biler for å bestå miljøkrav de ikke klarte å innfri, og flere ledere fikk fengselsstraff.
Vi testet dette i et eksperiment med 400 deltakere fordelt på 100 team. Alle fikk se en fire minutters video der en leder ga dem en arbeidsinstruksjon, men der stilen var ulik: Halvparten fikk en leder som kommuniserte med tjenerledelse, (en lederstil der medarbeidernes utvikling settes først), halvparten en leder med en mer direkte stil. Det vi fant var interessant: Den korte videoinstruksjonen bidro til signifikante forskjeller i klimaet teamene opplevde etter to timers samarbeid. Tjenerledelse ga mer mestringsklima, direkte ledelse ga mer prestasjonsklima.
Dette viser at du som leder kan påvirke klimaet på svært kort tid.
Fra forsøksrommet til bedriften
Vi fant det samme ute i bedriftene. I en studie av rundt 300 regnskapsselskaper målte vi lederatferd og klima, og hentet faktiske regnskapsdata i etterkant. Mestringsklima førte til mer hjelpende atferd mellom kollegaer, som igjen ga bedre resultater. Likevel så vi at en høy grad av tjenerledelse kan redusere prestasjonsklimaet. Løsningen er autonomi. I selskaper der medarbeiderne hadde stor grad av selvstendighet, forsvant den negative effekten.
Kontekst spiller altså en avgjørende rolle, noe som underbygger Christers poeng om jordsmonnet.
Tjenerledelse: Ikke bare omsorg
Tjenerledelse handler om å sette medarbeiderne først og å utvikle dem. En side av det er å bygge psykologisk trygghet, myndiggjøre og gi omsorg. En annen side av det er å pushe dem ut av komfortsonen. Som leder må man gi tydelig retning, ikke tegne hele kartet, men gi dem kompasskursen, så de finner veien selv.
I metaanalyser finner vi at tjenerledelse gir gode prestasjoner, faktisk bedre enn karismatisk ledelse, og med sterk kobling til innovasjon og kreativitet.
Kort sagt: Bygg mestringsklima, tør å utfordre, men bevar balansen.
Når jordsmonnet og klimaet spiller sammen
Det ene uten det andre er ikke nok. Godt jordsmonn hjelper lite hvis ikke ledelsen legger til rette for riktig klima. Og selv den beste lederen vil slite med å prestere maksimalt hvis rammebetingelsene jobber mot dem.
Forskning viser at det å ha det bra på jobb har tre ganger større betydning for aksjeprisen enn materielle goder som lønn. Medarbeidere som trives veldig godt presterer 12 til 24 prosent bedre enn de som trives okay. For en interimleder i en sentral posisjon er effekten enda større, fordi lederens prestasjon påvirker alle under seg.
Å sørge for at interimlederen trives på jobb er ikke bare en hyggelig gest. Det er en investering i virksomhetens prestasjon.
