Det å si opp to hundre ansatte og flytte produksjonen til Polen var ingen enkel beslutning. Likevel var det redningsplanken for at Jøtul ikke skulle gå fra asken til ilden. På Interimdagen 2020 snakket jeg om den harde virkeligheten om norsk konkurransekraft i en åpen økonomi, og om hvorfor Jøtul ble nødt til å flagge ut store deler av produksjonen til utlandet.
Jøtul
Jøtul er en stolt, norsk industribedrift med lange tradisjoner. Selskapet er kjent for sine kvalitetsovner, ildsteder og piper, som har varmet nordmenn i hus og hytter siden 1860-tallet. Med tiden har selskapet bygd opp en portefølje med merkevarer som i dag eksporteres til Europa og Nord-Amerika, ja til og med til Australia, Sør-Afrika og Japan.
Tjente ikke penger
Da jeg kom inn som interimleder i 2017, var problemet at selskapet ikke tjente penger – og ikke hadde gjort det på veldig lenge. Det var egentlig bare to grunner til at selskapet fremdeles eksisterte. For det første hadde eierne skutt inn 700 millioner kroner over en tiårsperiode. For det andre hadde oljekrisen bremset lønnsutviklingen og svekket kronen, noe som var gunstig for en eksportbedrift som oss. Uten disse to forutsetningene hadde Jøtul vært konkurs i dag.
Utredning
I april 2018 hadde selskapet blitt kjøpt opp av det amerikanske kapitalfondet OpenGate Capital. Vi startet da en grundig utredning av hvilke alternativer vi hadde for å få lønnsomhet i selskapet. Jøtul hadde da 500 ansatte, hvorav 250 jobbet på Kråkerøy i Fredrikstad. Vi hadde også produksjon i Danmark, USA og Frankrike. I november samme år tok vi beslutningen å flytte store deler av produksjonen til Polen. Vi så helt tydelig at det ikke var konkurransekraft i å produsere i Norge og Danmark når man konkurrerer på et åpent verdensmarked mot selskaper som i hovedsak produserer i Øst-Europa. Ved å flytte det meste av produksjonen til Polen, og beholde innovasjon og produktutvikling i Norge og Danmark, ville vi spare mer enn 50 millioner kroner i året i lønnsutgifter. Ja, det var en tøff beslutning å ta, som ville gå ut over svært mange av våre ansatte. Og ja, det ville kreve en betydelig investering. Men det var nødvendig for å sikre fremtidig lønnsomhet i Jøtul.
Stram tidsplan
Byggingen av den nye fabrikken i Polen startet i april 2019. Planen vår var at vi skulle være i produksjon i januar 2020. Mange syntes det var galskap, og ja, det var kanskje urealistisk. Men det er også min filosofi at man av og til må sette seg urealistiske mål for å bryte barrierer. Og det måtte vi nå. Vi hadde nesten to hundre mennesker i oppsigelse på to fabrikker, flere sluttet underveis, og flere midlertidige måtte settes inn, noe som gikk ut over produktiviteten. Vi måtte handle raskt, og det var derfor svært tilfredsstillende da vi i januar i år kunne starte produksjonen av Scan- og Jøtul-produkter i nye fabrikklokaler. Vi hadde måneden før flyttet nesten hundre maskiner dit.
Les også: Jøtul-CEO Nils Agnar Brunborg kåret til Årets interimleder 2017
Jøtul i 2020 og fremover
I skrivende stund har vi ansatt 120 mennesker i Polen. Vi har bygget en ny fabrikk på 20 000 kvadratmeter. I tillegg til besparelsen i lønnskostnader vil jeg påstå at produktiviteten vil være høyere enn vi noen gang har hatt i Norge og Danmark, blant annet gjennom investeringer i mer moderne produksjonsutstyr. Mye av produksjonsarbeidet består av assembling, det vil si mye skruing og løfting, og det er arbeidskraft som faktisk er vanskelig å skaffe i Norge. Samtidig har vi bevart produktutvikling og innovasjon i Norge og Danmark – det er funksjoner jeg ikke ønsker å flytte, og som jeg mener er viktig å beholde her.
Når jeg blir spurt om min egen fremtid i Jøtul, pleier jeg å si at mitt ledermotiv er å gjøre meg selv overflødig. Når innboksen i Outlook begynner å bli liten, og ting begynner å gå av seg selv, så pakker jeg sakene og finner på noe nytt. Men vi er ikke der ennå. Vi skal nå gjennom et år hvor vi skal etablere oss ordentlig i Polen.
Jobben min er å gjøre de røde tallene sorte – og det skal ikke bare være sorte tall, men gode sorte tall.
