Jeg har jobbet både i linjen og i konsernstab og har kjent på kroppen hvordan dynamikken mellom de to både kan skape enorm verdi og i verste fall være en brems. I denne artikkelen deler jeg mer om mine erfaringer og hva forskningen sier om hvordan stab og linje kan leve lykkelig sammen.
(Denne artikkelen er basert på et foredrag jeg holdt på Interimdagen 2023, som du kan se her.)
Hvilke modeller for konsernstaber fungerer best?
Det finnes nærmest like mange syn og filosofier på konsernstabens rolle og organisering som det finnes konsernsjefer. Men om vi skal legge se på undersøkelser som er gjort på temaet, er det ganske tydelig hvilke organisasjoner som presterer best.
Ifølge EgonZehnder (2022) gjør desentraliserte organisasjoner med liten konsernstab (og stor autonomitet i forretningsenhetene) det bedre enn sentraliserte konkurrenter:
- de lykkes best over tid
- de er mest lønnsomme
- de gir best avkastning på verdien sin på børsen
De som derimot har store staber risikerer å måtte betale en penalty på børsen.
Kan vi da konkludere med at det ikke er så mye kraft i konsernstaben? Før vi gjør det, ønsker jeg å dele noen erfaringer som kan nyansere dette bildet noe.
Les også: Kraften i å involvere de ansatte
Konsernmodeller: To ytterpunkter og mange varianter imellom
Når vi ser på de ulike konsernmodellene og måtene å organisere stabene på, finner vi to ekstreme ytterpunkter. Den lette og distribuerte og den tunge og sentraliserte:
- Den lette og distribuerte konsernmodellen
I modellen til venstre består kanskje staben kun av en konsernsjef og en CFO, og muligens en advokat, hvis man har behov for det. Her er konsernstaben en strategisk funksjon som legger føringer. Kraften og utføringen ligger i forretningsenhetene.
- Den tunge og sentraliserte konsernmodellen
I modellen til høyre drives prosessene gjennom hovedkontoret (“corporate”), som har en stor stab med både tung spiss- og generalistkompetanse, som fungerer som et strategisk, kontrollerende og utførende ledd.
Som regel er ikke verden så svart-hvitt, og du finner alle mulige versjoner mellom disse ytterpunktene. Trenden i næringslivet er stadig flere lette og desentraliserte modeller.
Konsernstaben “gone wrong”
Da jeg kom inn i Norsk Gjenvinning-konsernet i 2001 (NG), var organisasjonen i en overgangsfase fra å være et familieeid konsern til å bli en del av Veolia Environnement, et fransk multinasjonalt konglomerat med over to hundre tusen ansatte og lokasjoner over hele verden.
Hovedkontoret lå rett ved Triumfbuen i Paris, hvor du kunne nyte en herlig fireretters lunsj med vinpakke. Det måtte vel være mye kraft i en slik konsernstab?
Dessverre ble hovedkontor og stab heller skjellsord. Staben tenkte at de var en kraft i seg selv, og fra Paris kom det “one size fits all”-føringer for alt fra HMS, HR og kommunikasjon, uansett hvor i verden du befant deg.
En stab som er for langt unna forretningen, der verdiskapningen skjer, og som ikke får fingrene sine skitne av og til, er en stab som ikke klarer å skape verdi. De blir byråkratiske og ender opp med å stikke kjepper i hjulene for kraften som ligger i forretningsenhetene og linja.
Les også: Ledelse er ikke et demokrati
En kritisk tilnærming til konsernstaben
NG var en del av Veolia-systemet fram til 2011, da vi ble kjøpt opp av Altor Equity Partners, og senere Summa Equity i 2018. I denne perioden gjorde vi oss mange verdifulle erfaringer.
I starten var staben ganske stor og førende, fordi man ønsket å redusere kostnader, bygge sterke fagmiljø og tiltrekke kompetanse. Det skapte stadig friksjon mellom stab og linje:
- Hvor ligger ansvaret?
- Hvem skal ta eierskapet?
- Hvem implementerer?
Etter hvert gjorde NG en kritisk vurdering av hvilke funksjoner som skulle ligge i en konsernstab. Holdt det med en CEO og en CFO? Det store spørsmålet vi prøve å besvare var: Hva er det som skaper verdi på tvers?
I prosessen gjorde vi flere feil, og la til funksjoner på toppen som ikke skapte verdi. Men vi gjorde også viktig erfaring og læring om hvilke funksjoner som reelt skapte verdi på tvers, og som kunne utfylle kompetansen og behovet til forretningsenhetene.
Cloudberry, hvor jeg er nå, er en mye mindre virksomhet. Den er bygget stein på stein. Da jeg kom inn høsten 2022, kjente selskapet på voksesmertene fra å gå fra startup til scaleup. Men også her tvilte vi oss fram til behovet for å få en funksjon som kunne sikre standardisering av prosesser rundt risikostyring, compliance og bærekraft, som ligger så integrert i virksomheten.
Det er jeg glad for, for det viser at funksjonen er forankret i organisasjonen og i linjen, og at etterspørselen kommer nedenfra.
Les også: Bærekraftig ledelse er ikke for pyser
Hvordan skape kraft i en konsernstab
Avslutningsvis vil jeg gi tre tips til hvordan du kan skape kraft i samspillet mellom konsernstaben og linjen:
-
Start på null. Vær ekstremt kritisk til hvilke roller og funksjoner som skal være med i konsernstaben. Tvil deg fram til hver enkelt. De er nødt til å være skape verdi på tvers. Når forretningsenhetene og linja ser at staben er mer enn et kostnadsledd vil deres vilje til å samarbeide være større. Noen ganger er det rett og slett ufornuftig å desentralisere funksjoner. I NG lå for eksempel M&A i stab og ikke i forretningsenhetene. Det skapte verdier for milliarder i konsernet.
-
Juster etter hvert som organisasjonen utvikler seg og dere lærer. Et konsern går gjennom ulike modenhetsfaser, så det er viktig å gjøre endringer når det trengs. I begynnelsen av PE-fasen i NG, var det behov for en større opprydnings- og compliance-fase som skulle rydde opp i kultur og måten vi drev forretningen. Det krevde mer styring ovenfra.
-
Sikre godt samspill og avstem rollefordeling mellom linje og stab. Gode samarbeidsarenaer og gode avklaringer på grensesnittet, roller og ansvar er kritisk. En leder sa til meg en gang at staben skal vinne hjertet til linja. Det er en forutsetning til å få gjennomslagskraft, men det er ikke dermed sagt at staben alltid skal “please” linja. Noen ganger har staben en kontrollfunksjon og da må linjemottaker vite om dette. Andre ganger har du en faglig funksjon og skal vise retning og trekke organisasjonen lenger enn de ser selv.
Følger du disse spillereglene kan du skape gode kraft i konsernstabene.
Se intervjuet med Ingrid Bjørdal fra Interimdagen 2023:
Du kan se Ingrids foredrag Kraften i konsernstaber fra Interimdagen 2023 (og mange andre) ved å klikke på banneret under:
Artikkelen ble først publisert 14. mars 2023. Den ble oppdatert 11. september 2024.
Ofte stilte spørsmål om konsernmodeller (FAQ)
1. Hva er en konsernstab, og hvorfor er den viktig?
En konsernstab er en sentralisert gruppe i et konsern som støtter ledelsen med strategiske funksjoner som økonomi, HR, og compliance. Konsernstaben hjelper med å sikre at organisasjonen opererer i tråd med konsernets mål, og den kan være avgjørende for å skape verdi på tvers av forretningsenhetene.
2. Hvordan kan konsernstaben bidra til bedre verdiskaping?
Konsernstaben bidrar til verdiskaping ved å tilby spesialistkompetanse og strategisk styring som støtter forretningsenhetene. Når stabens funksjoner er godt tilpasset konsernets behov, kan de skape synergieffekter og øke konsernets lønnsomhet over tid.
3. Hva er forskjellen mellom en sentralisert og desentralisert konsernstab?
En sentralisert konsernstab er samlet på ett sted og styrer mange prosesser på tvers av hele konsernet. En desentralisert konsernstab gir mer autonomi til de ulike forretningsenhetene, og lar dem ta egne avgjørelser. Ifølge undersøkelser presterer desentraliserte organisasjoner med mindre konsernstaber bedre over tid.
4. Når er det best å ha en stor konsernstab?
En større konsernstab kan være nødvendig i komplekse konserner som trenger sterk sentralisert kontroll, for eksempel under omstillingsfaser eller ved strenge regulatoriske krav. Staben kan bidra med tung kompetanse innen compliance, risikostyring og standardisering av prosesser.
5. Hva er fallgruvene ved å ha en stor konsernstab?
En stor konsernstab kan føre til byråkrati, redusert smidighet og en følelse av at staben er en flaskehals. Hvis konsernstaben blir for langt unna linjeenhetene, kan det oppstå friksjon, og staben risikerer å hemme snarere enn å fremme verdiskaping.
6. Hvordan kan man sikre et godt samarbeid mellom konsernstaben og linjen?
For å sikre et godt samarbeid mellom stab og linje, er det viktig å ha klare rolleavklaringer, god kommunikasjon og gjensidig tillit. Staben må også vise hvordan de bidrar til verdiskaping, og linjen må se på staben som en ressurs, ikke bare et kostnadsledd.
7. Hva er de mest effektive modellene for organisering av en konsernstab?
De mest effektive modellene er ofte de som er fleksible og tilpasset konsernets spesifikke behov. I mange tilfeller fungerer en liten, strategisk stab best, der hovedvekten av operasjonene ligger hos forretningsenhetene. Dette sikrer smidighet og autonomi i linjen, samtidig som staben legger de nødvendige strategiske rammene.
