I 1999 sto nåværende forsvarssjef, Eirik Kristoffersen, overfor et valg som skulle forme resten av livet hans. Spesialstyrkene åpnet for opptak av andre enn tidligere fallskjerm- og marinejegere, og han bestemte seg for å søke. Hans kolleger i Hæren mente det ville ødelegge karrieren hans, og på sett og vis fikk de rett. Han gikk ned i grad, men å bli jeger ble starten på en reise som formet ham til den lederen han er i dag. I denne artikkelen oppsummerer jeg hans refleksjoner om modig lederskap fra hans foredrag på Interimdagen 2025.
Fikk du ikke med deg Interimdagen 2025? Fortvil ikke. Nå kan du se alle foredragene gratis her. Eller du kan se dette korte intervjuet, hvor forsvarssjef Eirik Kristoffersen oppsummerer hva han legger i modig lederskap på under fire minutter:
Jegerånden: Mentaliteten som skaper vinnere
For å komme gjennom nåløyet hos spesialstyrkene gjaldt det ikke å ha de beste karakterene eller den beste fysikken. Det handlet om én ting. Jegerånden. Evnen til å løse oppdraget uansett hvilke forutsetninger du har rundt deg.
Om det er kaldt, vått, mørkt eller kaotisk – du gir ikke opp. Du finner en vei. Og du gjør det samtidig som du tar vare på folk rundt deg. Det er hva modig lederskap handler om for Kristoffersen. Egoister fungerer ikke i spesialstyrkene. Heller ikke i ledergrupper.
Han utdyper dette i boken Jegerånden, hvor han tar leseren med på innsiden av Norges fremste elitestyrke, Forsvarets spesialkommando (FSK). For å tjenestegjøre der må man kunne prestere under ekstremt press, ta raske beslutninger og lede med både mot og klokskap – egenskaper som også kjennetegner toppledere i øverste sjikt i næringslivet, og ikke minst interimledelse.
Les også: Modig lederskap – Glimt fra Interimdagen 2025
Tør du ha et positivt menneskesyn?
Som leder må du ta et oppgjør med deg selv: Hvilket menneskesyn har du? Tror du at folk i utgangspunktet gjør sitt beste, eller mistenker du at de sniker seg unna, jukser eller tar snarveier?
Kristoffersen valgte tidlig å tro det beste om folk. Ja, det betyr at du av og til blir skuffet. Men det bør ikke forme hvordan man ser på mennesker generelt – og det bør definitivt ikke føre til at vi bygger systemer og regler basert på mistillit.
Når du møter mennesker med tillit, skaper du rom for vekst. Og når du gir dine medarbeidere ansvar, vil du ofte oppdage at de både kan og vil utvikle seg.
Les også: Interimledelse er lederskapets elitedivisjon
Snu organisasjonskartet mot klokken
Da Eirik Kristoffersen ble forsvarssjef, fikk han se det tradisjonelle organisasjonskartet med forsvarssjefen på toppen. Det kjente han seg ikke igjen i. Så han tegnet et nytt, der han snudde kartet 90 grader mot klokken og plasserte frontlinjen – de som faktisk løser oppdragene – helt til høyre. Resten av organisasjonen eksisterer for å støtte dem.
Denne måten å se organisasjonen på har definitivt stor nytte også i næringslivet. Det utfordrer oss til å spørre: Hvem skaper egentlig verdiene i virksomheten? Og hvilken rolle spiller vi som ledere for å støtte dem?
Les også: Kraften i å involvere de ansatte
Illusjonen om kontroll
Vi ledere elsker kontroll. Vi vil ha tall, rapporter og KPI-er. Men ofte er dette en falsk trygghet. Kristoffersen lærte tidlig at ekte kontroll ikke handler om systemer, men om kultur. Hvis du ikke har en organisasjon der folka «på bakken» sier fra når noe er galt, har du ingen reell kontroll. Derfor må du dyrke lojalitet – ikke lydighet.
Lydighet er livsfarlig. Lydige mennesker følger ordre selv når de ser at det vil gå galt. Lojale mennesker, derimot, tør å si fra – fordi de bryr seg om oppdraget og laget. I Forsvaret kan dette være forskjellen på liv og død. I næringslivet kan det være forskjellen på stagnasjon og suksess.
Friksjon: En utfordring for alle ledere
Ingenting går som planlagt. Enten du leder en bedrift eller en militær operasjon, vil du møte friksjon – motstand som forsinker, forvirrer og utfordrer deg. Friksjon er ikke bare en hindring. Det er en realitet du må lære å hanskes med. Det finnes tre hovedtyper:
- Ekstern friksjon: Faktorer utenfor din kontroll, som markedsendringer, nye teknologier eller en motstander (konkurrent) som gjør et uventet fremstøt.
- Intern friksjon: Hindringer innad i organisasjonen, som byråkrati, maktspill, uklare ansvarsforhold og motstand mot endring.
- Egen friksjon: Dine egne mentale barrierer, som tvil, usikkerhet, frykten for å ta feil beslutninger eller behovet for å bli likt.
For 30 år siden var Forsvaret preget av tillit, tydelige mål og en kultur der folk visste hva som måtte gjøres – og fikk frihet til å gjøre det. Etter murens fall ble det nok mer uklart hvorfor vi hadde et forsvar, påpeker Kristoffersen. Og med det vokste byråkratiet og hundrevis av regler og retningslinjer ble innført. Til slutt brukte folk mer tid på å navigere i systemet enn på å faktisk løse oppdraget.
Dette er ikke unikt for Forsvaret. Vi ser det i mange store virksomheter. Selvfølgelig trenger vi gode prosesser, men de må ikke bli et mål i seg selv. De beste prosessene er de som skaper ansvarlighet og handlekraft.
Som forsvarssjef har Kristoffersen ryddet bort femti prosent av det interne regelverket. Ikke fordi regler er unødvendige, men fordi for mange regler dreper handlekraft. Vi kan ikke kontrollere hver minste detalj, men vi kan sette tydelige mål og gi folk frihet til å finne de beste løsningene. Det er ikke kontroll som skaper resultater – det er tillit.
Vi trenger flere modige ledere
Vi lever i en tid hvor verdiene vi tar for gitt – frihet, demokrati og samhold – blir utfordret. Krefter som ønsker å svekke tilliten mellom mennesker, skape mer polarisering og gjøre lederskap til et maktspill, blir stadig mer synlige.
Men modig lederskap handler om å velge noe annet. Vi kan velge å bygge kulturer preget av lojalitet, mot og respekt. Vi kan velge å stole på folk i stedet for å kontrollere dem. Og vi kan velge å være de modige lederne som gir folkene våre de forutsetningene de trenger for å lykkes.
For alt vi har. Og alt vi er. Det gjelder ikke bare Forsvaret – det gjelder oss alle.
