Under vårt 20-årsjubileumsseminar tok Gudmund Killi, Managing Partner i Credo, oss gjennom prosessen med å gå fra null til hundre – fra Reodor til Formel 1, Il Tempo Gigante til Ferrari – fra SMB til stor bedrift, på mesterlig vis. Og ikke minst, hvorfor og hvordan de systematisk benytter interimledelsestjenester. Her oppsummert i dagen bloggartikkel:
Hvorfor er vi i Credo en repeterende kjøper av interimledertjenester – ikke bare sporadisk, men rent systematisk? Begrunnelsen er strategisk enkel; for å kunne oppnå komplekse resultater. La meg forklare.
I Credo består jobben vår i å hjelpe gründere med å skalere opp virksomheten sin. En virksomhet som gjerne har god fart og lønnsomhet, men som ikke har detaljene på plass for å bli en stor og profesjonalisert bedrift.
Vi sammenligner det ofte med at det er som om vi bistår Reodor Felgen med å kunne delta i Formel 1.
Reodor har jo for all del en bil med god fart og lønnsomhet, men ikke nødvendigvis det som må til for å bli en stor og proff utøver i lengden. Lederskapet til Reodor er tross alt noe helt annet enn lederskapet til Formel1-sirkuset.
Og slik er det gjerne med de typiske SMB og SMB+ bedriftene som vi setter i gang en skaleringsprosess med; de mangler ofte helt basale ting som må på plass for å profesjonalisere bedriften.
Vi starter gjerne med å definere bedriftens ambisjon, for så å lande en fokusert strategi hvor forstyrrende elementer legges til side. Vi tar grep om forretningsmodellene for å sikre fremdrift av de mest levedyktige prosjektene i tillegg, og sikrer organisasjonen et lederskap som ikke bare er bra nok nå, men som er akkurat det som må til for å ta bedriften opp til Formel1-nivået, og videre.
Typiske SMB-utfordringer
Når vi ser på hva som er typiske SMB-utfordringer, er det spesielt tre ting som er gjentagende:
- De sliter med å velge vei. De syns det er vanskelig å velge bort noe, og de strever ofte med å ta skikkelig risiko på en retning.
- Det oppstår gjerne flaskehalser. Reodor Felgen vil helst gjøre alt selv, står i garasjen og hamrer og snekrer, og dét tar ganske lang tid. Når bedriften skalerer, blir man nødt til å tenke nytt og gjøre det annerledes. SMB-bedrifter er ofte fulle av flaskehalser, uten at man nødvendigvis vet hva som blokkerer prosessen, eller hva man mangler.
- De har en uklar eierstyring. Kanskje er det en familiebedrift som styres over kjøkkenbordet, eller en oppstart mellom kompiser. Beslutninger tas her og der, over en lav sko, og beslutningen som ble tatt i går, vil de kanskje endre på i dag. Det er ok når man er liten, men ikke når man blir stor.
Men så kan det hende at det ikke bare var én bedrift, men en hel portefølje med bedrifter, som alle har kritiske mangler – uten lederskap til å sy dette sammen.
Eller kanskje var det ikke bare én akse som måtte fikses. Kanskje det både skulle profesjonaliseres dette her, óg opprettes et helt nytt forretningsområde samtidig. Eller hva med å slenge en pandemi inn i bildet, hvor markedet faller bort mens man holder på. Dét krever noe helt annet igjen.
Som virksomhet må man være litt forberedt – man kommer ikke frem til Formel1-nivået uten å rigge seg for nettopp slike utfordringer.
Eksempler på interimprogram i tre av våre SMB-skaleringer
Eksempel 1: Villa Paradiso
Villa Paradiso er en norsk pizzakjede med autentiske italienske restauranter, kjent for sine napolitanske pizzaer laget i vedfyrt pizzaovn.
| Utgangspunkt | Interimprogram |
|
|
|
|
|
|
Eksempel 2: Frisk Gruppen
Frisk Gruppen leverer tjenester innen arbeidsinkludering, spesialisthelse og bedriftshelse, samt HMS, medisinsk forskning og medisinske klinikker.
| Utgangspunkt | Interimprogram |
|
|
|
|
|
|
|
Anbud Rigg opp/rigg ned Integrasjon |
Eksempel 3: Pilaro – eSeven
eSeven er spesialister innen Microsoft Dynamics ERP, spesielt innen bransjene Bygg & Anlegg, Leverandørindustrien innen Olje & Gass samt Produksjon/Industribedrifter.
| Utgangspunkt | Interimprogram |
|
|
|
|
|
|
|
Læring #1 for oss i slike situasjoner er at vi må å være villige til å så før vi høster. Vi må tørre å investere inn i bedriftene, ta litt kost og sette på ressursene som kan makte prosessene som vi snakker om. Det er først når vi har fått inn riktig kompetanse, ressurser og lederskap at vi kan trykke ordentlig på gassen og akselerere.
Læring #2 er at transformasjonen er en egen jobb. Man må kunne operere høyt og lavt under en transformasjon. Trygghet gir arbeidsro for bedriften som helhet, og en interimrolle gir handlingsrom for det hele. Gründerne skal kunne kjenne at det er trygt og godt at det kommer inn en senior leder som har vært med på dette før.
Det vanlige er at vi skal ende opp med annet lederskap enn utgangspunktet, for å trygge en skalerbar vekst uten å miste bedriftens ambisjon. Ved å strategisk benytte interimledere, og iverksette skreddersydde interimprogram i bedriftene vi skalerer, får vi inn en erfaren og stødig hånd. En interimleder som raskt tilegner seg oversikt over behov og strategi, og som vet hva som skal til for å komme seg gjennom klassiske så vel som oppståtte voksesmerter.
Så, da er kanskje ikke interimlederen så naken likevel – den tar tross alt med seg en velpakket bagasje med erfaring på reisen.
