Ny innsikt fra NHH avslører hva som skiller toppoppdragene fra de som aldri helt tar av – og hva som skal til for at interimledere både presterer og trives. Obligatorisk lesning for alle som engasjerer interimledere eller jobber i denne spennende profesjonen.
Hvordan opplever interimledere egentlig jobben sin – og hva betyr jobbkvalitet for prestasjon og resultatoppnåelse? Det var hovedspørsmålene da vi inviterte til seminar ved Norges Handelshøyskole (NHH) i mars.
I denne fyldige og praktiske artikkelen får du forsknings- og erfaringsbasert innsikt fra både interimledere, rådgivere og forskere. Målet? Å hjelpe deg som oppdragsgiver eller interimleder med å hente enda mer verdi ut av hvert eneste oppdrag.
Les også: Interimledelse fra A-Å: Din guide til management for hire
Hvilke faktorer påvirker jobbkvaliteten til interimledere?
Karine Amlie, masterstudent, NHH
Interimledelse blir stadig viktigere i næringslivet, men det forskes ikke like mye på det. Min medstudent Helle Hope og jeg ønsket derfor å sette søkelyset på hva som skaper mening, mestring og trivsel for interimledere. Jeg vil her dele noen av funnene i masteroppgaven vår, som har tittelen: «Hva skaper en god jobb for profesjonelle interimledere?».
Vi har blant annet støttet oss på artikler fra Flatøy (2024) og Fisher et al (2024), for å definere interimledelse, hvilke utfordringer disse “outsiderne” møter når de trer inn som ledere i nye organisasjoner, hva jobbkvalitet egentlig er, og hva som subjektivt gjør en jobb god eller dårlig. Vi valgte videre å gjøre dybdeintervjuer med ti erfarne interimledere (hvorav 6 er kvinner) for å få et kvalitativt bilde av hva som påvirker opplevelsen av jobbkvalitet i og utenfor oppdrag.
Her er faktorene vi avdekket:
I oppdrag:
Leveransepress (varierende effekt på jobbkvalitet)
Interimledere kjenner på et annet type press enn fast ansatte. «Du kan bli kicket ut med en gang om du ikke leverer», som en informant fortalte oss. Forventningene er høye, og du skal levere fra dag én uten en lang innkjøringsfase. Det kan oppleves som kaotisk, men det trenger ikke være negativt. Som en leder sa: «Er det noe jeg er vant til, så er det å være i kaos. Jeg blir rolig og avslappet, mens andre blir mer og mer stresset når ting ikke virker.» Leveransepress er altså noe noen motiveres av, mens andre kjenner utfordrende.
Variasjon (positiv effekt på jobbkvalitet)
Variasjon ble beskrevet som noe av det mest motiverende med rollen og en viktig grunn til at mange valgte å bli interimledere. Hvert nye oppdrag krever at man raskt skaffer seg innsikt, bruker erfaringen sin, men samtidig tilegner seg ny kunnskap. Som en informant sa: «Når ting er på plass, kjeder jeg meg. Da vil jeg ikke jobbe mer, men gjøre andre ting.»
Arbeidslivsbalanse (potensielt svekkende for jobbkvalitet)
Manglende arbeidslivsbalanse kan svekke jobbkvaliteten. Flere beskrev at man aldri helt kan logge av, og at det er krevende å få jobben til å gå opp med privatlivet. Som en informant sa: «Du kan ikke være en interimleder hvis du ikke er tilgjengelig 24/7.» En annen innrømte: «Jeg er ikke så sikker på om jeg skulle gjort dette med små barn, for av og til er det altoppslukende.»
Utenfor oppdrag:
Arbeidslivsbalanse og fleksibilitet (positiv effekt på jobbkvalitet)
Flere fortalte at det å kunne styre tiden selv mellom oppdrag ga pusterom og tilpasning til eget liv. Noen tok seg fri, andre brukte tiden til å utvikle seg eller lete etter nye muligheter. Som en sa: «Du har fleksibilitet og er fri til å gjøre andre ting.» En annen valgte interimledelse fordi det ga mer balanse: «Jeg var litt ferdig med å kjøre så hardt hele tiden. Jeg tenkte at det kunne være fint å ha noen pusterom innimellom.»
Oppdragsanskaffelse (utfordrende for jobbkvalitet)
Det å sikre neste oppdrag er en viktig del av arbeidshverdagen til en interimleder, men det er ikke alltid like lett, spesielt ikke i starten, da jobbusikkerheten er høyest og man aktivt må bruke nettverk og meglerhus for å komme inn. Som en fortalte: «Til å begynne med følte jeg at det var litt vanskeligere å få oppdrag. Det tok litt lengre tid.» De med lengre fartstid som interimledere opplever økt mestring, selvtillit og trygghet: «Jeg har fått et navn i bransjen, så jeg tenker at jeg får de oppdragene jeg bestemmer meg for at jeg vil ha.»
Økonomisk buffer (positiv effekt på jobbkvalitet)
Det å ha penger på konto var helt avgjørende for jobbkvaliteten, spesielt i startfasen, hvor usikkerheten kan være stor. Å ha en buffer gir trygghet og handlingsrom til å jobbe med innsalg og velge det rette oppdraget, som igjen gir bedre forutsetninger for god jobbkvalitet. Flere beskrev overgangen til interimledelse som et hopp fra en trygg jobb til noe mer uforutsigbart: «Du hopper fra noe som er veldig trygt til så å bare starte opp for deg selv.»
Oppsummert
Jobbkvalitet er subjektiv. Våre funn er ingen fasit eller utfyllende liste over faktorene som påvirker jobbkvaliteten til interimledere. Vi håper likevel at vi ved å sette ord på dette kan bidra til en bevisstgjøring rundt hva som påvirker hvordan interimledere har det i jobben og gi veiledning til de som vurderer denne karriereveien.
Høy jobbkvalitet øker verdien av interimledelse
Christer A. Flatøy, ass. professor, NHH
Jeg ønsker å dele noen perspektiver som supplerer funnene til Amlie og Hope, og ønsker å starte med følgende påstand: Interimledelse gir verdi gjennom fleksibilitet. La oss se på hvordan dette skjer både fra oppdragsgiverens og interimlederens perspektiv.
For en oppdragsgiver gir interimledelse fleksibilitet på tre nivåer, som sammen bidrar til økonomisk verdiskaping:
- Numerisk fleksibilitet: Du kan raskt skalere arbeidsstyrken opp eller ned etter behov – uten å måtte gjøre permanente ansettelser.
- Finansiell fleksibilitet: Du unngår faste lønnskostnader og betaler kun for den perioden du faktisk trenger kompetansen.
- Funksjonell fleksibilitet: Du får umiddelbar tilgang til høyt spesialisert humankapital – akkurat når du trenger det, og kun så lenge du trenger det.
For utøveren gir interimledelse fleksibel tilgang på arbeid. I teorien kan de velge hvem de vil jobbe for, når de vil jobbe og hvordan. Men markedet rår, og i realiteten er det ofte oppdragsgivere som velger og vraker interimledere.
Når man først er i oppdrag er det å ha oppdragsgiver i ryggen et viktig suksesskriterium. Man kommer ofte rett inn i brutale settinger som kriser og nedbemanninger, og da er tillit, mandat og støtte fra styre og øvrig ledelse avgjørende.
I min egen forskning på interimledere har jeg samlet flere parafraserte sitater fra caser hvor det motsatte har vært tilfelle:
- «Toppledelsen plasserte meg i et annet lokale, langt unna andre ledere.»
- «Jeg ble anklaget for å være en som kun ville tjene penger.»
- «Jeg ble ikke sett på som en del av det faste teamet.»
- «CFO slang bena på bordet i toppledermøtet og sa at man ikke trengte å høre på meg.»
- «De så på meg som en konsulent fra Oslo.»
Få er vel i tvil om hvorvidt disse historiene forteller om et miljø som skaper de beste forutsetningene for en interimleder. Har du psykologisk trygghet og du føler sosial tilhørighet, sammen med de faktorene Amlie og Hope presenterte, bidrar det til økt jobbkvalitet, og dermed til økonomisk verdiskaping. Har du det bra, så har du litt ekstra å gi.
Forskning av Oswald et al., 2015 og Bellet et al., 2024 viser at:
- Folk som er lykkelige er 12 % mer produktive
- Folk som er lykkelig på jobb øker salg i snitt med 12 %
- Lykkelige med mer enn 1 års erfaring øker salg i snitt med 24 %
Interimledelse gir fleksibilitet, som igjen gir økonomiske fordeler. Men for å hente ut så store økonomiske fordeler som mulig bør vi fremme jobbkvalitet.
Slik jobber Interimleder AS systematisk med kvalitet
Nina Skage, seniorrådgiver, Interimleder AS
Kvalitet er ikke noe vi overlater til tilfeldighetene. Hos Interimleder AS har vi utviklet en strukturert modell for kvalitetssikring – fra første samtale med oppdragsgiver til avslutning og evaluering. Målet er alltid det samme: å sikre mest mulig verdi ut av hvert eneste interimoppdrag.
- Klart definert sluttbilde – før oppstart
Før vi setter i gang et oppdrag, starter vi med slutten: Hvordan skal virksomheten se ut den dagen interimlederen trer ut? Sammen med oppdragsgiver definerer vi hvilke resultater som skal oppnås og hvilke spor interimlederen skal sette igjen. Det gir både tydelig retning og målepunkt for underveis-evaluering. - Månedlig evaluering fra begge parter
En gang i måneden ber vi både oppdragsgiver og interimleder vurdere fremdriften. Har vi bevegelse i riktig retning? Er forventningene innfridd så langt? Dette skjer gjennom et standardisert evalueringsskjema som gir innsikt i både måloppnåelse og samarbeid. Det gjør det mulig å justere kursen tidlig – før små utfordringer vokser seg store. - Løpende dialog og temperaturmåling
I tillegg til evalueringene har vi månedlig kontakt med begge parter, ofte over telefon. Vi spør ikke bare om KPI-er og mål, men også om den menneskelige faktoren: Hvordan oppleves samarbeidet? Er det god kjemi og kommunikasjon? Denne "temperaturmålingen" gir verdifulle signaler om det som ikke alltid fanges opp i et skjema. - Systematisk læring gjennom tusenvis av målinger
Mellom 2020 og 2025 har vi gjennomført over 2000 månedsevalueringer og 186 sluttevalueringer. Dette gir oss et unikt datagrunnlag som vi kontinuerlig bruker til å forbedre prosessene våre og styrke trepartssamarbeidet mellom kunde, interimleder og oss som fasilitator.
Resultatet?
Et mer målrettet samarbeid, høyere treffsikkerhet og interimledelse med tydelig effekt.
Innsikter fra paneldiskusjonen
Vegard Rooth, adm. direktør, Interimleder AS
Et gjennomgående tema i paneldiskusjonen var balansen mellom høy prestasjon og personlig trivsel. Interimledere går ofte inn i krevende situasjoner, og det er lett å anta at de tåler tempo og press som en naturlig del av rollen. Men det reiser også spørsmålet: Hvor ofte spør vi interimledere hvordan de egentlig har det – både på jobb og hjemmebane?
Erfaringene fra både interimledere og rådgivere tyder på at det fortsatt er et uutnyttet potensial i å snakke mer eksplisitt om jobbkvalitet, ikke bare leveransekvalitet. Det kan handle om å stille mer empatiske spørsmål: Hva gir deg energi akkurat nå? Hvordan påvirker dette hverdagen din utenfor jobben?
Samtidig kom det tydelig frem at mange interimledere ikke nødvendigvis har dette perspektivet selv. De er der for å løse en konkret oppgave, og setter ofte egne behov til side. Flere i panelet delte refleksjoner om at det å være interimleder krever en bevissthet rundt hva som driver en, og hvordan man selv skaper det man kalte en «lykkecocktail» – en personlig miks av mestring, mening og motivasjon.
Paneldeltakerne var også enige om at det finnes store individuelle forskjeller. Noen har lite behov for sosial tilhørighet og jobber godt i isolerte, målstyrte situasjoner. Andre henter energi fra samspill og anerkjennelse. Det gjør det viktig å forstå interimlederens personlige preferanser og situasjon – ikke bare kompetansen de bringer inn.
Et annet viktig poeng som kom opp, var at mange interimledere er i en fase av karrieren hvor de ikke lenger føler behov for å "bevise seg selv". I stedet handler oppdraget ofte om å få teamet til å fungere og bygge noe som varer etter at de selv har forlatt organisasjonen. Det tar bort noe av prestasjonspresset og skaper rom for et mer bærekraftig og relasjonelt orientert lederskap.
Flere mente at dette mindsettet – å bygge noe som fungerer uten deg – ikke bare er relevant for interimledelse, men for alt godt lederskap. En tydelig påminnelse om at det modige og kloke valget ofte handler om å gjøre seg selv overflødig.
Foto: Thor Brødreskift
