Ny leder i ny virksomhet? Slik blir du en «ringrev» på bare to uker!

Av Lars Lemhag 24. juli 2018

Slik får du en "flying start" som ny leder i en bedrift du ikke kjenner.Å komme inn som ny leder i en ny bedrift kan være utfordrende. Jeg har selv vært der flere ganger, både som ansatt og innleid leder. Hver gang har jeg hatt en 2-ukers-plan for hvordan jeg skal komme godt inn under huden på min nye arbeidsplass, og hver gang har planen min lykkes. Her deler jeg min «winning formula» gjennom snart 30 år.

Du er spent. Du er ambisiøs. Du er utålmodig. Som rykende fersk leder har du garantert fått eller gitt deg selv en misjon, og du ønsker å komme i gang med den så raskt du bare kan! I en bedrift du ikke kjenner, vel å merke. Det tar tid å lære en ny virksomhet å kjenne. Hvor starter du?

Kart, kompass, terreng

Før du legger i vei i ukjent terreng må du vite hvor på kartet du er. Så må du få kart og terreng rundt deg til å stemme overens. For å få dette til, må du holde kartet orientert. Å holde kartet orientert vil si å holde kartet slik at nord på kartet peker mot virkelig nord. (Kilde: Speiderbasen)

Når du takker ja til en lederjobb, eller et lederoppdrag, får du en beskrivelse av virksomheten og av oppgavene du skal utføre der. Mellom denne briefen og din måloppnåelse er det et broket landskap som du skal forsere. Det består av kultur, tradisjoner, verdier, forretningsidéer – og mennesker.

Dette landskapet må du kartlegge. Det er nemlig svært lite du får gjort som ny leder hvis du ikke vet hvordan det virkelig står til i virksomheten du har kommet til.

«Den enkleste måten å lære seg kart og kompass er å gå seg vill», var det noen som sa. For min egen del vil jeg helst slippe å gå meg vill hvis jeg kan unngå det. Derfor avstemmer jeg kartet og terrenget så raskt som mulig, og sørger selv for at nord på kartet faktisk peker mot nord, når jeg starter på lederoppgaven.

2-ukers-planen

I et foredrag på Interimdagen 2017 delte jeg mine erfaringer fra lederroller i ulike virksomheter. Felles for stillingene jeg har hatt er hvordan jeg legger opp den første tiden.

Når jeg starter opp i en lederjobb, eller i et lederoppdrag, har jeg en plan som går over cirka to uker. Jeg skal komme inn under huden på min nye arbeidsplass og se virkeligheten riktig, slik at jeg kan løse de oppgavene jeg er der for å løse. Jeg kaller det en operational mini audit – operasjonell minirevisjon.

Det er en krevende øvelse, og de første ukene i ny jobb går stort med til å gjennomføre denne. Men jeg lover deg det er vel anvendt tid!

I det videre beskriver jeg de fem fasene i min 2-ukers-plan.

1. Spørreskjema til ansatte

Jeg starter med å utarbeide et spørreskjema for de ansatte i bedriften. Her ber jeg dem svare på en rekke spørsmål som gjelder virksomheten og hvordan det er å jobbe der, for eksempel:

  • Hva vet de ansatte om hvor virksomheten er, og hvor den skal?
  • Hva mener de om bedriftens produkter, tjenester og leveranser?
  • Hva tror de om sine konkurrenter, kunder og bransjen?
  • Hvordan er det å jobbe i organisasjonen? Har de det bra sammen? Stoler de på hverandre? Er det viktigst å levere på tid eller på kvalitet?

Jeg ber om svar ut i fra både NÅ-situasjon og ØNSKET situasjon. Hvert spørreskjema er unikt for bedriften og de oppgaver jeg er satt til å løse der.

I noen tilfeller er det også interessant å høre hva andre interessenter (stakeholders) har å si. Det kan være eiere, kunder, forretningsforbindelser eller fagforeninger, avhengig av situasjonen i virksomheten jeg er satt til å lede.

2. Velge ut respondenter

Jeg diskuterer alltid det jeg planlegger å gjøre, og hvorfor jeg vil gjøre det, med eier, oppdragsgiver eller andre ledere i virksomheten. Da får jeg som regel også gode innspill til hvem i organisasjonen jeg bør snakke med.

Jeg er ute etter et gjennomsnitt av virksomhetens medarbeidere, både på leder- og medarbeidernivå. I de større virksomhetene hvor jeg har gjennomført min operational audit, har gruppene gjerne bestått av 15 til 20 personer.

Når jeg har navnene på de ansatte og nødvendige interne avklaringer er gjort, sender jeg ut spørreskjemaet sammen med en invitasjon til individuell samtale. Jeg ber hver enkelt ansatt fylle ut skjemaet og sende det tilbake til meg før samtalen, slik at jeg kan forberede meg.

Allerede i denne fasen gjør jeg meg noen viktige observasjoner om folk i virksomheten, både på leder- og medarbeidernivå. Hvem er skeptiske til det jeg vil gjøre? Hvem prøver å slippe unna? Hvem stikker hodet fram og flagger at de liker å bli inkludert?

3. Gjennomføre samtaler

Samtalene med de ansatte tar 1-2 timer. Jeg har på forhånd sett på det de har svart i spørreskjemaet, men det er i samtalene at jeg som ny leder får de svarene jeg virkelig trenger! Ikke bare utfyllende rundt de spørsmålene jeg har stilt, men også i de mange åpne spørsmålene, antagelsene og «hullene» jeg har som ny leder i virksomheten.

  • Hvordan står det til med virkelighetsforankringen blant de ansatte?
  • Hvilke persontrekk har de ulike medarbeiderne: Hvem deler? Hvem deler ikke?
  • Hvis jeg er hentet til virksomheten for å skape endring: Hvem er for endring og hvem er mot?

En-til-en-samtalene er utrolig verdifulle. Informasjonen jeg får – både den uttalte og den uuttalte – gir meg et unikt virkelighetsbilde av virksomheten, som jeg ellers bare kunne ha tilegnet meg over lang tid.

Samtalene skjer i konfidensialitet, og de ansatte kan selvsagt stole på at det de forteller meg ikke blir brukt mot dem på noen måte, eller videreformidlet uten deres samtykke. Sånn må det være.

I løpet av en (intens!) ukes tid lærer jeg på denne måten å kjenne menneskene i bedriften, både individuelt og i «snitt». Gjennom menneskene forstår jeg mer av virksomheten og den ellers litt uhåndgripelige «slik gjør vi det hos oss». De ansatte blir også kjent med meg. Et soleklart vinn-vinn!

4. Sammenfatte resultatene

Etter samtalene sammenfatter jeg alt jeg har samlet inn: Svar på spørreskjemaer, notater fra samtaler, observasjoner og inntrykk. Noen ganger er denne oppsummeringen kun til eget bruk, som styringsverktøy i ledelse og underlag for handlingsplaner.

Andre ganger presenterer jeg resultatene i hovedlinjer til de andre i ledergruppa, til eier eller til styret. I et interimleder-oppdrag kan formen på oppsummeringen ha klare likhetsstrekk med en SWOT-analyse. Dersom jeg i løpet av min «minirevisjon» ser varsellamper som lyser i virksomheten, er jeg selvsagt forpliktet til å adressere disse.

I alle tilfeller hvor jeg har presentert mine oppsummeringer for oppdragsgivere, eiere eller andre ledere, har konklusjonen min vært den samme:

Det dere tror er virkeligheten i bedriften, er ikke det!

Selv om realiteten i noen tilfeller kan være ubehagelig, så har jeg aldri opplevd annet enn positive reaksjoner fra toppen når jeg som nyansatt leder kaller en spade for en spade. Min oppsummering er aldri en kritikk av virksomheten! Det er derimot en gyllen mulighet til å justere og konkretisere den agendaen vi satte som utgangspunkt for lederoppgaven.

5. Bruke resultatene

Sist, men ikke minst, bruker jeg funn fra «minirevisjonen» til min egen fordel i jobben jeg skal gjøre. En grundig operasjonell revisjon kan gi underlag for en flying start som leder! Av de mange fordelene er kanskje disse de største:

  • Du avdekker punkter som du må ta tak i umiddelbart
  • Du får verdifulle innspill til strategier og handlingsplaner
  • Du skjønner hvem du bør velge til laget ditt (se punkt 2 og 3)

Aldri bortkastet tid å snakke med folk!

Min 2-ukers-plan har utviklet seg gjennom årene, og gjennom erfaringer har jeg også lært meg hvordan jeg best kan trekke ut og forvalte informasjonen som gir meg størst personlig «avkastning» i lederrollen. Men selv uten spørreskjema og den pragmatiske tilnærmingen, er det enkle grepet å prate med folk en viktig nøkkel til å lykkes som ny leder i en ny virksomhet.

Menneskene er bedriften! Å gå i dialog med ansatte kan aldri bli feil, og det er i hvert fall ikke bortkastet tid. Om det så er det eneste du gjør de første ukene i jobben, så er det kanskje det aller smarteste.

Lykke til med ny lederjobb i ny bedrift!

Få gratis tilgang til video av foredragene her

Først publisert 28. februar 2017. Oppdatert 24. juli 2018.

Temaer: Ledelse, Interimledelse


Lars Lemhag's photo

Av: Lars Lemhag

Lars Lemhag har siden 2012 jobbet selvstendig som interimleder, med styreoppdrag, og som management konsulent i Business Coaching AS. Han har bakgrunn fra CEO-rollen og andre topplederstillinger i internasjonale industriselskaper som Alfa Laval, Tetra Pak og O. Mustad & Son Group. Han har arbeidet i forskjellige markeder og kulturer i mange ulike land rundt om i verden, hvilket gir ham en enestående erfaringsbase. Han er utdannet ved Lunds Tekniske Högskola, Mech.Engineering, og har tilleggsutdanning fra IMD Lausanne.

En blogg fra Interimleder

Interimleder AS er et ledende selskap i Norge som har spesialisert seg på interimledelse siden 2001. Vi har hatt en jevn økning i antall oppdrag og opplever en stadig høyere modenhet i markedet for bruk av spesialiserte leverandører av interimledelse.

Vårt renommé har gjort at vi har bygget opp en base på over 2000 erfarne ledere som ønsker å gjennomføre oppdrag sammen med oss. Dette setter oss i stand til å levere gode løsninger på kort tid.

Besøk interimleder.no

Få e-post om nye innlegg

Gratis guide - slik lykkes du med interimledelse

Siste innlegg