Å være ny som leder i en ny bedrift kan være utfordrende. Jeg har selv vært der flere ganger, både som ansatt og innleid leder. Hver gang har jeg laget en 2-ukers-plan for hvordan jeg som ny leder skal komme godt inn under huden på min nye arbeidsplass, og hver gang har planen min lykkes. Nå vil jeg dele min «winning formula» som jeg har brukt i over tretti år.
Som ny leder er du spent, ambisiøs og utålmodig. Du har sikkert fått eller gitt deg selv en misjon, og du ønsker å komme i gang med den så raskt du bare kan. Spesielt i en bedrift du ikke kjenner fra før. Det tar tid å lære en ny virksomhet å kjenne. Så, hvor begynner du som ny leder?
Kart, kompass, terreng
Før du legger i vei i ukjent terreng må du vite hvor på kartet du er. Så må du få kart og terreng rundt deg til å stemme overens. For å få dette til, må du holde kartet orientert. Å holde kartet orientert vil si å holde kartet slik at nord på kartet peker mot virkelig nord. (Kilde: Speiderbasen)
Når du takker ja til en lederjobb, eller et lederoppdrag, får du en beskrivelse av virksomheten og av oppgavene du skal utføre der. Mellom denne briefen og din måloppnåelse er det et broket landskap som du skal forsere. Det består av kultur, tradisjoner, verdier, forretningsidéer – og mennesker.
Dette landskapet må du kartlegge. Det er nemlig svært lite du får gjort som ny leder hvis du ikke vet hvordan det virkelig står til i virksomheten du har kommet til.
«Den enkleste måten å lære seg kart og kompass er å gå seg vill», var det noen som sa. For min egen del vil jeg helst slippe å gå meg vill hvis jeg kan unngå det. Derfor avstemmer jeg kartet og terrenget så raskt som mulig, og sørger selv for at nord på kartet faktisk peker mot nord, når jeg starter på lederoppgaven.
LES OGSÅ: Visjon, Misjon, Mål og Verdier – byggesteiner for vekst
2-ukers-planen
I et foredrag på Interimdagen 2017 delte jeg mine erfaringer fra lederroller i ulike virksomheter. Felles for stillingene jeg har hatt er hvordan jeg legger opp den første tiden.
Når jeg starter opp i en lederjobb, eller i et lederoppdrag, har jeg en plan som går over cirka to uker. Jeg skal komme inn under huden på min nye arbeidsplass og se virkeligheten riktig, slik at jeg kan løse de oppgavene jeg er der for å løse. Jeg kaller det en operational mini audit – operasjonell minirevisjon.
Det er en krevende øvelse, og de første ukene i ny jobb går stort med til å gjennomføre denne. Men jeg lover deg– det er vel anvendt tid!
I det videre beskriver jeg de fem fasene i min 2-ukers-plan.
LES OGSÅ: Ny leder? Hvordan lage en overbevisende plan på 2 uker og få med styret
1. Spørreskjema til ansatte
Jeg starter med å utarbeide et spørreskjema for de ansatte i bedriften. Her ber jeg dem svare på en rekke spørsmål som gjelder virksomheten og hvordan det er å jobbe der, for eksempel:
- Hva vet de ansatte om hvor virksomheten er, og hvor den skal?
- Hva mener de om bedriftens produkter, tjenester og leveranser?
- Hva tror de om sine konkurrenter, kunder og bransjen?
- Hvordan er det å jobbe i organisasjonen? Har de det bra sammen? Stoler de på hverandre? Er det viktigst å levere på tid eller på kvalitet?
Jeg ber om svar ut ifra både NÅ-situasjon og ØNSKET situasjon. Hvert spørreskjema er unikt for bedriften og de oppgaver jeg er satt til å løse der.
I noen tilfeller er det også interessant å høre hva andre interessenter har å si. Det kan være eiere, kunder, forretningsforbindelser eller fagforeninger, avhengig av situasjonen i virksomheten jeg er satt til å lede.
2. Velge ut respondenter
Jeg diskuterer alltid det jeg planlegger å gjøre, og hvorfor jeg vil gjøre det, med eier, oppdragsgiver eller andre ledere i virksomheten. Da får jeg som regel også gode innspill til hvem i organisasjonen jeg bør snakke med.
Jeg er ute etter et gjennomsnitt av virksomhetens medarbeidere, både på leder- og medarbeidernivå. I de større virksomhetene hvor jeg har gjennomført min operational audit, har gruppene gjerne bestått av 15 til 20 personer.
Når jeg har navnene på de ansatte og nødvendige interne avklaringer er gjort, sender jeg ut spørreskjemaet sammen med en invitasjon til individuell samtale. Jeg ber hver enkelt ansatt fylle ut skjemaet og sende det tilbake til meg før samtalen, slik at jeg kan forberede meg.
Allerede i denne fasen gjør jeg meg noen viktige observasjoner om folk i virksomheten, både på leder- og medarbeidernivå. Hvem er skeptiske til det jeg vil gjøre? Hvem prøver å slippe unna? Hvem stikker hodet fram og flagger at de liker å bli inkludert?
3. Gjennomføre samtaler
Samtalene med de ansatte tar 1-2 timer. Jeg har på forhånd sett på det de har svart i spørreskjemaet, men det er i samtalene at jeg som ny leder får de svarene jeg virkelig trenger! Ikke bare utfyllende rundt de spørsmålene jeg har stilt, men også i de mange åpne spørsmålene, antagelsene og «hullene» jeg har som ny leder i virksomheten.
- Hvordan står det til med virkelighetsforankringen blant de ansatte?
- Hvilke persontrekk har de ulike medarbeiderne: Hvem deler? Hvem deler ikke?
- Hvis jeg er hentet til virksomheten for å skape endring: Hvem er for endring og hvem er mot?
En-til-en-samtalene er utrolig verdifulle. Informasjonen jeg får – både den uttalte og den uuttalte – gir meg et unikt virkelighetsbilde av virksomheten, som jeg ellers bare kunne ha tilegnet meg over lang tid.
Samtalene skjer i konfidensialitet, og de ansatte kan selvsagt stole på at det de forteller meg ikke blir brukt mot dem på noen måte, eller videreformidlet uten deres samtykke. Sånn må det være.
I løpet av en (intens) uke lærer jeg på denne måten å kjenne menneskene i bedriften, både individuelt og i «snitt». Gjennom menneskene forstår jeg mer av virksomheten og det ellers litt uhåndgripelige «slik gjør vi det hos oss». De ansatte blir også kjent med meg. Et soleklart vinn-vinn!
4. Sammenfatte resultatene
Etter samtalene sammenfatter jeg alt jeg har samlet inn: Svar på spørreskjemaer, notater fra samtaler, observasjoner og inntrykk. Noen ganger er denne oppsummeringen kun til eget bruk, som styringsverktøy i ledelse og underlag for handlingsplaner.
Andre ganger presenterer jeg resultatene i hovedlinjer til de andre i ledergruppa, til eier eller til styret. I et interimleder-oppdrag kan formen på oppsummeringen ha klare likhetsstrekk med en SWOT-analyse. Dersom jeg i løpet av min minirevisjon ser varsellamper som lyser i virksomheten, er jeg selvsagt forpliktet til å adressere disse.
I alle tilfeller hvor jeg har presentert mine oppsummeringer for oppdragsgivere, eiere eller andre ledere, har konklusjonen min vært den samme:
– Det dere tror er virkeligheten i bedriften, er ikke det!
Selv om realiteten i noen tilfeller kan være ubehagelig, så har jeg aldri opplevd annet enn positive reaksjoner fra toppen når jeg som nyansatt leder kaller en spade for en spade. Min oppsummering er aldri en kritikk av virksomheten! Det er derimot en gyllen mulighet til å justere og konkretisere den agendaen vi satte som utgangspunkt for lederoppgaven.
5. Bruke resultatene
Sist, men ikke minst, bruker jeg funn fra minirevisjonen til min egen fordel i jobben jeg skal gjøre. En grundig operasjonell revisjon kan gi underlag for en flying start som leder! Av de mange fordelene er kanskje disse de største:
- Du avdekker punkter som du må ta tak i umiddelbart
- Du får verdifulle innspill til strategier og handlingsplaner
- Du skjønner hvem du bør velge til laget ditt (se punkt 2 og 3)
LES OGSÅ: Mr. Modig: – Bli en modig leder som inspirerer de som er rundt deg
Aldri bortkastet tid å snakke med folk!
Min 2-ukers-plan har utviklet seg gjennom årene, og gjennom erfaringer har jeg også lært meg hvordan jeg best kan trekke ut og forvalte informasjonen som gir meg størst personlig «avkastning» i lederrollen. Men selv uten spørreskjema og den pragmatiske tilnærmingen, er det å prate med folk en nøkkel til å lykkes som ny leder i en ny virksomhet.
Menneskene er bedriften! Å gå i dialog med ansatte kan aldri bli feil, og det er i hvert fall ikke bortkastet tid. Om det så er det eneste du gjør de første ukene i jobben, så er det kanskje det aller smarteste.
Lykke til som ny leder i ny bedrift!
FAQ
1. Hva er det første jeg burde gjøre som ny leder?
Som ny leder, anbefales det å starte med en 2-ukers-plan som kartlegger organisasjonen og dens ansatte. En slik plan kan inkludere spørreskjemaer til ansatte, en-til-en samtaler, og en grundig gjennomgang av svarene.
2. Hvorfor er det viktig å snakke med ansatte når man er ny som leder?
Å gå i dialog med ansatte gir deg som ny leder verdifull innsikt i organisasjonens kultur, verdier og arbeidsmetoder. Det hjelper deg også å bygge tillit og forståelse mellom deg og de ansatte.
3. Hvordan kan jeg som ny leder håndtere overgangen til en ny virksomhet?
Som ny leder i en ny virksomhet kan det være nyttig å utføre en operasjonell minirevisjon, noe som kan gi deg en klar forståelse av organisasjonens nåværende tilstand, og hva som kan forbedres.
4. Er det noen spesifikke verktøy eller metoder jeg kan bruke for å hjelpe meg i overgangen til å være ny som leder?
Ja, verktøy som spørreskjemaer, en-til-en samtaler og SWOT-analyser kan hjelpe deg med å forstå bedriften og dens ansatte bedre, noe som kan bidra til en jevnere overgang når du er ny som leder.
GRATIS: Få tilgang til foredragene fra Interimdagen 2023 – en energiboost som vil gi deg enorm verdi hvis du er interessert i ledelse. Få tilgang her!
Først publisert 28. februar 2017. Oppdatert 18. juli 2023.
