Norge har markert seg som en dominerende kraft innen idrett, takket være vår unike prestasjonskultur. Denne kulturen, beriket med innsikt fra felt som kunst, kultur, næringsliv og akademia, inneholder verdifulle lærdommer for bedriftsledere som ønsker å forsterke sin egen bedriftskultur. Bli kjent med reisen til Olympiatoppen, fra de legendariske Attacking Vikings til de innovative prestasjonsklyngene, og oppdag hvordan prinsippene bak verdensledende prestasjon kan anvendes i næringslivet.
[Denne artikkelen er basert på et foredrag jeg holdt på Interimdagen 2023 med tittelen "Kraften i tverrsektorsamarbeid". Du kan se hele foredraget her.]
En prestasjonskultur tuftet på tydelige verdier
Mandatet for å utvikle toppidretten forvaltes av Olympiatoppen, som har en ganske så hårete visjon: å lede og trene best i verden. Prestasjonskulturen vi har dyrket frem er en forutsetning for å kunne gjøre nettopp det, og den er tydelig forankret i fire grunnverdier:
- Ærlighet som prestasjonsverdi
- Idrettsglede som drivkraft
- Helse som forutsetning for livskvalitet og prestasjon
- Fellesskap som konkurransefortrinn
I denne artikkelen deler jeg hvordan vi gjorde dette i praksis i alpinidretten fra 80-tallet og frem til i dag, og deretter hvordan Olympiatoppen har søkt lærdom i andre sektorer enn idretten, og hvordan dette har skapt møteplasser for utveksling av læring mellom helt ulike sektorer.
LES OGSÅ: Performance Leadership: How Norway Became a Leading Sports Nation
Prestasjonskultur i praksis: Attacking Vikings og OL på Lillehammer
Lenge var Norge kjent som en stor skinasjon, men vi gjorde oss ikke bemerket i alpinsporten. Gjennombruddet kom først under OL på Lillehammer i 1994, med tredobbelt norsk på pallen (Lasse Kjus, Kjetil André Aamot og Harald Christian Strand Nilsen).
Alpinlandslaget har siden 90-tallet gått under klengenavnet Attacking Vikings, og har nytt stor suksess gjennom sin samarbeids- og delingskultur. Men slik har det ikke alltid vært.
Det å bygge en kultur er ikke gjort over natta. Litt på samme måte som at Norge måtte hente blått blod fra utlandet i 1905, da danske prins Carl ble kronet som kong Haakon 7., gikk vi til Mellom-Europa, hvor tyngdepunktet for alpinsporten lå.
Vi hentet inn østerrikeren Kurt Hoch, som i 1984 tok ansvaret for å starte den norske alpinsatsningen. Han ble sitert på følgende:
– I begynnelsen var de så upresise. Åh, som det irriterte meg. Men det handlet om samarbeid og å bli enige om hva som skal til for å prestere i toppidrett.
Ståldisiplinen og kulturen Hoch bygde fikk raskt resultater, noe landsmannen Dieter Bartsch, som trente Norge fra 1990-1997, kunne konstantere:
– Jeg har aldri møtt noen som var villig til å arbeide så hardt for å nå sine mål.
Ole Kristian Furuseth var en av de som slo gjennom først. Han var ikke noe stort talent som liten, men fikk erfare hvor langt det er mulig å komme med hardt arbeid, med sine topplasseringer på 90-tallet.
Da jeg jobbet med landslaget på midten av 80-tallet begynte vi å organisere i team og se hvordan vi kunne dele kunnskap på tvers mellom team og utøvere. En grunnleggende verdi var at vi som team skulle skape noe sammen, selv om de enkelte utøverne konkurrerte om den samme pallplassen. Dette var bygd på tillit og raushet og det å ville hverandre vel. Vi utviklet også et tverrfaglig apparat, som var uvanlig på den tiden, og vi hentet inn læring fra områder utenfor alpinidretten.
Dette ble grunnlaget for det som skulle bli kalt Attacking Vikings, et alpinlandslag bygget på mangfold og en tydelig kultur. En som selv har vært en viktig kulturbærer er Aksel Lund Svindal, som en gang uttalte at “vår kultur står på skulderen til Ole Kristian Furuseth og 90-tallets utøvere”. Denne stammen, denne kulturen lever fremdeles i det norske alpinmiljøet og transformeres ved at nye utøvere som Henrik Kristoffersen, kommer inn.
Se intervjuet med Jarle Aambø på Interimdagen 2023:
Prestasjonskultur må bygges på en fysisk arena
For å opprettholde en prestasjonskultur kan man gjerne bruke digitale arenaer, men for å bygge den trenger man en fysisk møteplass hvor man sammen skaper en mentalitet og relasjoner, og hvor kulturen flyter i treningsrommet, spisesalen og i andre sosiale sammenhenger.
Olympiatoppen startet slik, på et enkelt rom. Selv i dag er vi det minste nasjonale treningssenteret i verden, men det som har best oppmøte av trenere og utøvere. Også her er kulturen bygget på de samme verdiene. Vi utfordrer og blir utfordret, og vi har evne og vilje til å endre og innovere basert på det vi lærer.
I Norge har vi en landslagsmodell, hvor de ulike særforbundene har ansvaret for sin egen toppidrett, mens Olympiatoppen har det overordnede ansvaret for resultatutviklingen innenfor toppidretten. Vi har tverrfaglige team som jobber på tvers av idrettene.
LES OGSÅ: Prestasjonsledelse: Fra «Good» til «Great»
Utover idretten: Klyngesatsning og læring fra andre sektorer
Etter hvert begynte vi å jobbe utover. Vi oppsøkte miljøer innen kunst, kultur, næring og akademia, som var kjent for sin høye prestasjon og sine høye ambisjoner, for å lære hvordan de tenkte og jobbet. Hva kunne vi lære av ballettdanserne? Gründerne?
Det resulterte i en Prestasjonskonferanse og en egen Prestasjonsklynge, hvor internasjonale toppmiljø innen kultur, akademia, det offentlige, næringslivet og toppidretten kan dele sine erfaringer om prestasjonsutvikling og hvordan man bygger en prestasjonskultur.
Det vi så da vi gikk inn i næringslivet var at det var to miljøer som var ganske interessante.
Det ene miljøet var gründere, start-up-folk og entreprenører. De har toppidrettshoder! Det vi gjorde var å ta ti toppidrettsutøvere og matche dem med ti startup-selskaper.
Det andre miljøet er klyngestrukturene, hvor det på grunn av mangfoldet skapes en drivende kultur. Jeg har blitt ekstremt fascinert av disse klyngene og klyngeprogrammet til Innovasjon Norge, og hvordan vi kan lære av dem til å skape en sportsindustri-klynge knyttet til skianlegget på Lørenskog.
Det vi har sett er at for å bygge kultur er mangfold og forskjellighet en sterk driver.
Miljøer med mennesker som har sterk skapetrang, en tydelig visjon, arbeider hardt med god disiplin, med sterk tro på utvikling gjennom læring, og tilfører energi til fellesskapet, ser ut til å ha gode forutsetninger for å lykkes i å skape gode arenaer for prestasjonskultur.
FAQ (ofte stilte spørsmål)
1. Hva menes med «prestasjonskultur»?
Prestasjonskultur refererer til en organisasjonskultur der det legges vekt på høy ytelse, kvalitet og konstant forbedring, ofte tuftet på bestemte verdier og mål.
2. Hvem er Olympiatoppen?
Innenfor Norges idrettsforbund bærer Olympiatoppen det operative ansvaret for utviklingen av norsk toppidrett. Deres visjon er å lede og trene best i verden. Mens individuelle særforbund tar hånd om sin spesifikke toppidrettssatsing, overvåker Olympiatoppen den generelle resultatutviklingen i toppidrett på tvers av alle disipliner. I tillegg har Olympiatoppen ansvaret for å sikre Norges representasjon og deltakelse i både Olympiske og Paralympiske leker.
3. Hvem er Attacking Vikings?
Attacking Vikings er klengenavnet for det norske alpinlandslaget. Før 90-tallet var Norge hovedsakelig kjent som en stor skinasjon, men hadde ikke markert seg sterkt innen alpinsporten. Dette endret seg under OL på Lillehammer i 1994 med Attacking Vikings, kjent for sin suksess gjennom samarbeids- og delingskultur siden 90-tallet.
4. Hva er hovedmålet med Olympiatoppens prestasjonsklynger?
Prestasjonsklyngene til Olympiatoppen søker å utveksle læring mellom ulike sektorer som kunst, kultur, næringsliv og akademia for å forbedre og utvikle prestasjonskulturen.
5. Hvilke verdier er prestasjonskulturen i Olympiatoppen forankret i?
De fire grunnverdiene er ærlighet, idrettsglede, helse og fellesskap.
6. Hvorfor er mangfold og forskjellighet viktige for å bygge en sterk prestasjonskultur?
Mangfold og forskjellighet fremmer ulike perspektiver, skapetrang, og innovasjon, som igjen bidrar til en rikere og mer dynamisk prestasjonskultur.
Først publisert: 28. mars 2023
Oppdatert: 14. august 2023
