Christopher Reeve sa en gang: «Det som gjør Supermann til en helt, er ikke at han har makt, men at han har visdommen og modenheten som trengs for å bruke makten på en forstandig måte.» Dette, sammen med det faktum at han tok korte og utfordrende oppdrag, er to ting Supermann har til felles med interimledere.
Vi har alle vår kryptonitt
Vi er heldigvis alle forskjellige. Alle er ikke gode på alt, vi har alle vår kryptonitt (det fiktive mineralet som tappet Supermann for krefter), vi har alle våre unike erfaringer, og vi har alle våre superkrefter.
Ofte er en type egenskaper antagonister med andre. Vi kjenner det fra idretten. Noen er gode på korte løp. Andre på lange. Ingen er virkelig gode på begge deler.
Er det bare i idretten og for superhelter det er slik, eller er det på samme måte i business?
Jeg tror det, og det kan være avgjørende viktig å ha en leder med riktige egenskaper og erfaringer når situasjonen endrer seg, eller skal endre seg.
De som har gjort den analysen og funnet lederen med det riktige DNA-et, vil nå lengst. Eller som den kjente, norske mentaltreneren Willi Railo sa: «De vil komme til fremtiden før sine konkurrenter, og faktisk skape fremtiden.»
Endringer er det konstante
Ting går egentlig ikke fortere enn før. Hvis du synes det går fort, har du kanskje allerede et problem. Det er noen som er raskere enn deg.
Hvordan håndterer du dette?
Jeg mener det handler om hvilken mentalitet du har. Er du offensiv eller defensiv?
Dersom vi er enige med den greske filosofen Heraklit om at endringer er det konstante, handler vi på det? Endrer du og selskapet dere konstant også? Vurderer dere fortløpende om dere har en ledelse som passer til situasjonen?
Det finnes ledere som har gjort det før
Det høres kanskje rart ut at man skal kunne finne og leie inn en leder som allerede har gjort det som ennå ikke er gjort.
Slik er det selvsagt ikke, men man kan finne en som har de egenskapene som trengs for å skape noe nytt og bærekraftig, kanskje som avløsning for en som har vært god på en annen situasjon.
De er begge verdens beste versjon av seg selv, men de er ikke best på alt. Den nye vil ha erfaring fra å drive andre og kanskje hurtigere endringsprosesser fra tidligere og vet hvordan må håndtere en organisasjon for å skape endringstakten som er nødvendig.
Burde CEO-ens levetid være kortere?
Tall fra Harvard viser at toppledere sitter kortere og kortere. Fra 2013 til 2017 har levetiden på en CEO falt fra 6 til 5 år (median), og dette er tall fra store, børsnoterte selskaper (Standard & Poor's 500).
Spørsmålet er om levetiden er kort nok?
Når begynner et styre å erkjenne at man trenger å fornye ledelsen, og hvor lang tid tar det før man gjør noe med det? Tenker du etter, er du sikkert enig med meg i at de fleste styrer har en reaktiv holdning til dette.
De fleste handler først når symptomene på problemet har begynt å melde seg.
Stafettmetaforen
Det kan være mye å vinne på å ha riktig dynamikk i ledelsen. En metafor jeg ofte bruker, som tidligere toppidrettsutøver, er stafettløping i lederposisjon.
Stafettmetaforen er nyttig fordi den setter ledelsen av selskapet i et helhetlig tidsperspektiv. Vi har overblikket over hvem som løper, hvem som løp, og ikke minst, hvem som skal løpe neste etappe.
I stafett heier man på hverandre på de forskjellige etappene, og ser det som helt naturlig at en ny, uthvilt løper med andre forutsetninger tar over.
Man kan være fornøyd med sin egen etappe, som man var sitt verdens beste seg selv på, og samtidig glede seg over ytterligere fremgang for laget og organisasjonen fremover.
2 000 erfarne ledere
Vi har mange erfarne ledere (over 2 000) med forskjellige egenskaper og ferdigheter, som er klare for å ta nye etapper i vår «stall», og vi kommer gjerne med forslag til løsninger for deg. Det er no cure no pay frem til du har valgt en løsning.
