Hvordan gjøre styret til en katalysator for virksomhetens suksess og utvikling? Basert på tretti års erfaring fra styrerommet avslører jeg hemmeligheten bak et eksepsjonelt styre, og hva du bør tenke på når du setter sammen styrekollegiet.
Red: Denne artikkelen er basert på Ingvild Myhres foredrag på Interimdagen 2023. Klikk her for å få gratis tilgang til alle foredragene på video.
Tre ulike typer styrer
Styret er den øverste myndigheten i en virksomhet og har ansvaret for at den drives på en økonomisk forsvarlig måte som ivaretar interessene til eierne og andre interessenter. Et styre kan ha tre forskjellige roller. Det kan være et interesseorgan, et formalorgan eller et verdiskapende styre:
- Interesseorgan: Styret passer på hver eiers (eller andre interessenters) interesser og jobber gjerne forhandlingsbasert. Fagforeninger er et godt eksempel. LO jobber for å beskytte rettighetene og velferden til sine medlemmer.
- Formalorgan: Styret tar formelle vedtak spilt inn av administrasjonen, men tar i liten grad styringen selv. Noen ganger er det kun et organ som legitimerer virksomheten.
- Verdiskapende styre: Styret jobber for å ivareta bedriftens interesser og formål, sørger for rett ledelse og bidrar aktivt til verdiskapningen.
Det jeg brenner for er det verdiskapende styrearbeidet, for det er der man kan være en kraft som skyver virksomheten fremover og oppover.
Les også: Hvordan bli en handlekraftig styreleder
Hva er et verdiskapende styre?
Hos iStyrelsen.no har vi følgende definisjon:
Verdiskapende styrearbeid innebærer at styret har fokus på de forhold som er av grunnleggende betydning for at virksomheten effektivt skal kunne skape verdier.
Hvis du la merke til at det mangler ord som kontroll, måloppfølging, risikostyring, tilsyn og compliance her, så er det med overlegg.
Selvfølgelig er det viktige styreoppgaver, men mer enn å bare unngå feil, skal styret gjennom sin kunnskap og erfaring (for her finnes det ingen fasit) skape verdi. Et verdiskapende styre engasjerer seg derfor i å utvikle strategier, beslutte initiativer og er en motivator og en pådriver for å få satt dem ut i livet.
Det verdiskapende styret må navigere i et landskap med mange ulike interessenter, som har sine egne krav og forventninger. Det er også en rekke premisser som legger føringer for hva styret bør jobbe med og hvilke kompetanse som kreves av styremedlemmene: politiske endringsvedtak, teknologiske fremskritt, klimaendringer, livsfase (fra scale-up til etablert) og markedsforhold.
Les også: Bruk ekstern(e) styremedlemmer i styret ditt
Bærekraft, ansvar og profitt
Bærekraft og samfunnsansvar eller ESG (Environment, Social and Governance) er begreper som stadig oftere høres i styrerommene. Spørsmålet er om vi forstår det godt nok, og om vi faktisk jobber med det. Spør ditt eget styre, eller send spørsmålet videre til ledelsen:
Inkluderer vi sosiale og miljømessige forhold i beslutningene vi tar?
På hvilken måte bidrar vår virksomhet til at verden skal nå ett eller flere av FNs 17 bærekraftsmål for 2030?
Lønnsomhet har som regel høy fokus, men hvis profitt går ut over bærekraft, hva gjør man da? Hvordan er kommunikasjonen fra styrerommet til eier? Hvordan prioritere? Gjør man business internasjonalt støter man oftere på slike dilemmaer, og denne balansegangen må man være god på å håndtere som styre.
Les også: Bærekraftig ledelse er ikke for pyser
Styrekollegiet – riktig sammensetning er alfa og omega
Hvis et selskap har fem eiere, som hver for seg skal utpeke den de ønsker å ha inn i styret, uten å først diskutere hvilke profiler man trenger, så vil ikke styret bli så effektivt og treffsikkert som det burde være. Riktig kompetansesammensetningen er alfa og omega!
Styret skal også fungere som et kollegium. Jeg er med i noen styrer der vi møtes en til fire ganger i året, og i noen styrer der vi møtes ti til tolv ganger i året. Jo oftere dere møtes, jo raskere blir dere kjent, og jo enklere er det å bygge et team som er trygge på hverandre, og som kjenner og respekterer hverandres styrker og svakheter.
Til sist er det viktig at de som går inn i styremøtet har riktig hatt på seg. Du kan være valgt inn for å representere ansatte eller eiere, men i styrerommet er du der for virksomheten. Så kan det være andre diskusjoner som skal foregå i andre rom. Norge er et lite land, så vær åpne om interessekonflikter og inhabilitet og vær enige om hvordan slike situasjoner skal håndteres.
Hvilke kompetanse trenger du i styret ditt?
Som vi har vært inne på, trenger du mangfold også i styrerommet. Det kan være en god motgift mot gruppetenkning, bidra til å skape et miljø hvor ulike perspektiver er mer velkomne, og hvor man tør stille de tøffe og strategiske spørsmål.
Det er en rekke kompetanser dere bør vurdere hver enkelt styremedlem på ut fra hvilken virksomhet dere driver:
- Kunnskap om bransjen
- Faglige kvalifikasjoner
- Linjeleder-/operativ erfaring
- Styrekompetanse
- Sosial og kulturell kompetanse
- HMS
- Bærekraft og samfunnsansvar (ESG)
- Politisk forståelse
- Risikostyring
- Innovasjon, digitalisering og AI
Listen er ikke uttømmende, men variasjonen og bredden illustrerer viktigheten av å velge styremedlemmer basert på kompetanse, og ikke drevet av nepotisme.
For allmennaksjeselskaper (ASA) er det et krav om at 40 prosent av styremedlemmene skal være av hvert kjønn. Kjønnskvoteringsloven gjelder ikke for private aksjeselskaper (AS), selv om mange selskaper velger å følge lignende prinsipper for å oppnå bedre kjønnsbalanse og mangfold.
Samlet sett skal styrekollegiet føle seg kompetansemessig komfortable overfor daglig ledelse, kunne snakke deres språk og utfordre dem når det trengs.
Les også: Kompetanse trumfer ansettelsesform
Personlige egnethet til styrerollen
Man bør ikke ta et styreverv bare for å ha det på CV-en. Man bør ha tro på virksomheten og ledelsen, kjenne en form for lidenskap for det de driver med og ha lyst til å gjøre en forskjell. De man velger bør også ha et godt omdømme og tilstrekkelig med tid.
Gode styremedlemmer bør også være godt utrustet i mellommenneskelige evner. Se etter de som har høy grad av empati og EQ, har evnen til å reflektere, er aktive lyttere, kommuniserer klart og tydelig, har “passion” for det de driver med, har høy integritet, et kontrollerbart ego, en god dose ydmykhet og en velutviklet sans for humor.
Et ord om styrehonorar: Et startup-selskap har kanskje hverken topplinje eller bunnlinje, og kan heller ikke betale betydelige styrehonorar. Her kan man vurdere andre former for kompensasjon, som for eksempel eierandeler eller opsjoner.
Til sist vil jeg bare slå fast at godt styrearbeid er teamarbeid. Så få de riktige personene om bord i bussen, på de riktige setene, og skap verdi. Norske virksomheter trenger dere!
Lykke til!
