CEO, COO, CFO eller CHRO – hvordan samhandler bedriftens lederroller?

Av Vegard Rooth 17. mai 2022

Finne meg på

Leie CEO, COO, CFO, CHRO eller CXO

Navnet skjemmer ingen heter det, men jammen har titler en betydning allikevel – både som magnet, energiskaper og samhandlingsplattform. Hvor mye fokus har du på dette i ditt lagoppsett av alt fra CEO, COO og CFO til CHRO? Og hvor godt samhandler de egentlig i bedriften?

Det var utrolig inspirerende å høre og lese Marco Elsafadis innlegg om «Mangfoldsledelse og toleransekondisjon» under Interimdagen 2022. Elsafadi poengterte på ypperlig vis hvor viktig det er å anerkjenne ulikheter i bedriften. Ved å til det fulle utnytte den spenningen og dynamikken som både arbeidstitler og personlige forskjeller gir, tror jeg potensialet for gode prestasjoner i organisasjonen blir bedre. Både individuelt og samlet.

CEO eller Daglig leder – HR Business Partner eller HR-sjef?

Titler har en betydning for å tiltrekke riktige profiler. Det er nyanseforskjeller på CEO, Konsernsjef, Administrerende direktør og Daglig leder, men hva er mest triggende av titlene for topplederstillingene? Like så med titlene HR-Sjef og HR-Business Partner – hvilken er den beste magneten for akkurat det du trenger?

Les også: Fra underskudd til overskudd på under tre måneder med interim CFO på plass

Titler, sammen med organisasjonens profil og renommé, er et viktig startpunkt for å sette sammen et lag med roller som kan lykkes.

Hvorfor ville du bli spiss på Manchester City, Erling Braut Haaland, og ikke en av de andre storklubbene du kunne velge? Er det fordi du anerkjenner manager Pep Guardiola som en samhandlingens mester? Som den beste til å finne ut hvem du skal bli god sammen med — og hvordan du skal bli det? Jeg har en fornemmelse av dette ikke unaturlig spilte inn på klubbvalget.

Les også: Dette kjennetegner de råeste interimlederne i klassen

Rollehelhet og persongalleri som energiskaper

Magneter skaper energi seg imellom. Ulikheter og likheter, på forskjellige måter. Hvor mange «pluss» og hvor mange «minus» skal til for å oppnå den optimale energibalansen som teamet og organisasjonen behøver?

Kanskje er det 4-4-2, 5-4-1, eller andre oppsett, som er best i forhold til den utfordringen din organisasjon har foran seg. Men noe som kanskje er enda viktigere; hvilke styrker har dere i dagens persongalleri?

Dette er temaer som jeg mener enhver virksomhet kontinuerlig bør vurdere:

  • Hvilke roller og hvilke personer gjør hva for å skape ideell energi og dynamikk?
  • Hva kunne vært potensialet ved å sette det på agendaen litt oftere?
  • Eller er stabilitet det tryggeste?

Personlig liker jeg dynamikk.

1+1 > 2

Et team og en organisasjon med tydelige forskjeller i roller og persongalleri er etter min mening den ideelle plattformen for god samhandling. Men det er krevende. Store forskjeller skaper stort potensial for energi, men det er også krevende å koble sammen en kraftig «pluss» med en kraftig «minus». Man kan si at det kreves gode elektrikere.

Forståelse for de som er ulik deg selv er krevende. Her synes jeg Marco Elsafadi beskriver dette godt med at man må ha toleransekondisjon. I tillegg må man kontinuerlig løfte frem hvilket potensial teamet har – nettopp i sine ulikheter, slik at det blir en felles agenda å utnytte dette. Plasser magnetene i forhold til hverandre, og ta samhandlingen dem imellom på konstant alvor. Alle har sitt individuelle potensial, men hvem er du god sammen med, og hvordan kan du bli bedre sammen med flere og gjøre flere gode sammen med deg?

Les også: Mangfoldsledelse og toleransekondisjon

Skap utvikling og dynamiske ledere

Det kan være fort gjort å glemme potensialet som roller, titler og personer gir. Et enkelt tips kan være å – som et minimum – sette det på agendaen ved naturlige endringer i bedriften, for eksempel når noen slutter og nye kommer inn. Også hvis bedriften leier inn en CFO eller CEO som interimleder.

I tillegg bør rollenes samhandling jevnlig være en del av agendaen. Hvor gode gjorde vi hverandre i dette møtet? Blir vi bedre i morgen enn i går? Klarer man det, vil man – med høy sannsynlighet – nå det potensialet som bedriftens roller og persongalleri har. Utvikling er herlig – skap fremtiden!

New call-to-action

Temaer: toppledelse


Vegard Rooth's photo

Av: Vegard Rooth

Vegard er Master of Management fra Handelshøyskolen BI, og har tilleggsutdanning fra Stanford University og University of Oxford. Han har hatt en rekke lederstillinger både som fast ansatt og innleid interimleder. Vegard har vært administrerende direktør i Interimleder siden januar 2015.

Følg på LinkedIn

Følg på Twitter

En blogg fra Interimleder

Interimleder AS er et ledende selskap i Norge som har spesialisert seg på interimledelse siden 2001. Vi har hatt en jevn økning i antall oppdrag og opplever en stadig høyere modenhet i markedet for bruk av spesialiserte leverandører av interimledelse.

Vårt renommé har gjort at vi har bygget opp en base på over 2600 erfarne ledere som ønsker å gjennomføre oppdrag sammen med oss. Dette setter oss i stand til å levere gode løsninger på kort tid.

Besøk interimleder.no

Få e-post om nye innlegg

Gratis guide - slik lykkes du med interimledelse

Siste innlegg