«It takes two to tango», sies det. Det gjelder også i interimoppdrag. Men hva gjør de interimlederne og oppdragsgiverne som lykkes riktig? Hvordan får de det til å svinge? I denne artikkelen deler jeg våre dyrekjøpte råd og advarsler.
Først: Har du lyst å bli interimleder?
En interimleder er en erfaren leder som jobber 6-9 måneder i en virksomhet i en rolle vedkommende har hatt før. Oppdragene varierer. Du skal kanskje gjøre en snuoperasjon, bidra med kompetanse virksomheten mangler, fylle en lederrolle når lederen har blitt syk, oppsagt eller av andre grunner har forlatt rollen.
Interimledelse er en økende trend og en spennende karrierevei for erfarne ledere, enten du har erfaring som CEO, CFO, CMO, HR-direktør, country manager eller kjedeleder (for å nevne noen). Samtidig er det en krevende rolle, og ingen dans på roser (pun intended), men om begge partnere beveger seg riktig, kan det blir helt magisk.
Nysgjerrig på å vite mer? Sjekk ut denne siden.
Hvordan vi plukker ut kandidater til interimoppdrag
Når vi lyser ut et ledig CEO-oppdrag til nettverket vårt på cirka 3 000 interimledere, får vi typisk rundt seksti interesserte kandidater. Jobben vår er å sile ut til vi sitter igjen med noen få. Vi ønsker å finne ut om du er motivert og om du har relevant erfaring.
Det hender jeg får mailer av typen: “Dette var interessant, sjekk profilen min på LinkedIn og ring meg hvis du synes jeg kan passe.” Beklager, men da er du ute av gamet. Hvor mye arbeid du har lagt ned i søknaden er et signal som sier en del om motivasjonen din.
Det er ikke alltid at søknaden stemmer overens med CV-en. Det fanger vi opp. Som når jeg får en søknad på en kjedeleder-rolle, og søkeren har vært CFO i en kjede. Da blir det mismatch. En interimleder er en som har gjort samme jobben før.
Altså: Forstå oppdraget, kjenn deg selv og send en god søknad, med en CV som fremhever det som er relevant for oppdraget.
→ Trenger du en høyt kvalifisert leder, raskt?
Slik forbereder du deg til første møte med oppdragsgiver
Når vi har valgt deg som kandidat til oppdrag, har du gjerne et par dager på deg før du skal møte oppdragsgiveren. Bruk tiden godt. Reflekter rundt oppdraget og hva de spør etter. Analyser situasjonen de er i. Hvorfor trenger de hjelp? Har de høy turnover? Hvordan ser regnskapene ut? Har de nye eiere? Hva er problemstillingen? Tenk gjennom hvordan du, med dine kvalifikasjoner, kan møte deres kvalifikasjonskrav og hvorfor nettopp du er den beste kandidaten for dem.
Ikke tur avgårde med livshistorien din
Dagen har kommet. Nå skal du møte oppdragsgiver og selge deg inn til dem. Vi har avklart at du er dyktig nok. Nå gjenstår det å se om kjemien og tilliten stemmer, både for deg og oppdragsgiver.
En feil jeg noen gang merker meg er at interimlederen ikke hører godt nok etter. Når introduksjonsrunden er ferdig og det er deres tur, så turer de avgårde med livshistorien sin. Det er ikke sikkert du blir avbrutt, selv om du forteller om ting som ikke er relevant. Men allerede her har du bommet.
Lytt derfor nøye. Oppdragsgiveren vil fortelle deg hva de er på jakt etter, hvilken kultur de har og hvilket DNA de ser etter. Reflekter og prosesser informasjonen og svar konkret på det de er ute etter. Vær ærlig på både styrker og svakheter, da bygger du troverdighet, og forhåpentligvis lander du oppdraget.
Ta ansvar, gjør jobben, men husk at virksomheten skal klare seg godt uten deg når oppdraget er over
Som interimleder gis du mye tillit, men ansvaret må du ta.
Ingen skal trenge å fortelle deg at du må få kontroll på likviditeten, hvis du er hyret inn som CFO. Du er der for å skape nattero for oppdragsgiver. Det gjør du ved å observere, analysere, prioritere, fokusere, gjennomføre, sikre og sikte.
Den siste der, “sikte”, betyr at du har tenkt ut hva skjer når du slutter, og hvor ferden går videre for virksomheten.
Et tips jeg har lært av interimleder Ole Martin Otterlei, som har vært utleid fra oss flere ganger, er å lage et handover-dokument etter fullført oppdrag:
- Dette var planen
- Dette er gjennomført
- Dette er iverksatt, men ikke sluttført
- Dette bør dere jobbe videre med
Ellers vil jeg anbefale Peter Mollatt sin artikkel om hvordan lykkes som interimleder, basert på hans egne erfaringer fra rollen.
Spill interimlederen god
En viktig forutsetning for suksess er at oppdragsgiver er en god bestiller.
Først og fremst må de erkjenne at de har behov for hjelp og deretter gi en dønn ærlig behovs- og situasjonsbeskrivelse.
Siden oppdraget er midlertidig, må de evne å tenke strategisk kortsiktig på hva som skal prioriteres i nær fremtid. Dette må de ta med seg inn i beskrivelsen av oppdraget, som må være krystallklar. Jeg pusher alltid på oppdragsgiveren om å sette tre til fire klare målsettinger også. Det gir en tydelig retning.
Har du en retning, vil enhver prioritering som interimlederen gjør være basert på målene som skal oppnås, og det som ikke er relevant velges bort.
De beste oppdragsgiverne er transparente. De sier det som det er, og de tåler å høre interimlederens meninger. Og ikke minst, la interimlederen gjøre jobben sin. Det er dumt å leie inn smarte folk og pålegge dem hva de skal gjøre. Da kunne du leid inn hvem som helst.
Det er uhyre viktig at interimlederen gjør en god entré, så hun kan ta fatt på rollen med selvtillit, trygghet og myndighet, og at hun blir godt mottatt av resten av organisasjonen. Tenk derfor gjennom hvordan du introduserer interimlederen til de andre medarbeiderne. Den internmailen eller peptalken på allmøtet legger grunnlaget for suksess.
Sier du at hun skal være der til jul, få selskapet på børs, gjennomføre en fusjon, kvitte seg med alle ansatte, stenge låse og koste golvet før hun går? Tenk gjennom budskapet.
Overordnet sett bør beskjeden være noe á la dette: “Nå har NN ansvaret for dette området. Har dere spørsmål eller problemer med det området, snakk med henne, ikke med meg. Det er hennes ansvar.”
Hvem skaper prestasjoner i interimoppdrag?
Kan en kirurg gjøre en operasjon på en person han ikke kjenner, så kan en interimleder gjøre en jobb i en virksomhet han ikke kjenner. De grunnleggende tingene er rimelig like.
En stiftelse har ett sett med drivkrefter, et kommersielt selskap har et annet, et børsnotert selskap et annet. Men forskjellen på to børsnoterte selskaper er ikke så fryktelig stor.
Igjen er det viktig at du gir en tydelig oppdragsbeskrivelse. Hvis du har vondt i nakken og peker på kneet, blir operasjonen sikkert vellykket, men du blir ikke frisk.
Jeg vet det kan høres litt voldsomt ut, men en interimleder må være overkvalifisert. Er du kun kvalifisert, og du har stanget hodet ditt i kompetansenivået for å ta oppdraget, så er det ikke sikkert du løser utfordringene når de kommer. Men har du gjort samme typen oppdrag før, så har du løsningene.
Les også: Prestasjonsledelse: Fra «Good» til «Great»
Fallgruver ved interimledelse
Det er noen åpenbare fallgruver for oppdragsgivere og interimledere. Den første er at man ikke er ambisiøs nok. Når en oppdragsgiver forteller meg at de ønsker en interimleder som bare skal holde kursen og farten, så tenker jeg: Du kjøper en ferrari, men du vil kjøre den som en gammel KIA. For det første vet du ikke om konkurrentene vil øke hastigheten, og for det andre vil det sote til motoren til interimlederen å gå i snekkefart, når hun er en racerbåt.
Øvrige fallgruver er:
- Interimløsningen iverksettes for sent
- Man ser på interimlederen som en utgift i stedet for en investering
- Man ser på interimlederen som en trussel og ikke en ressurs
- Interimlederen begynner å posisjonerer seg selv for å ha en plass i organisasjonen når oppdraget er ferdig
- Kulturforskjeller
- Troen på at ens egen virksom er så veldig spesiell (noe 96 prosent tror)
Konklusjon
Når vi finner det perfekte paret, kan det virkelig svinge av et interimoppdrag. For å sørge for det plukker vi kun ut de aller mest motiverte og kvalifiserte interimlederne. De som vinner oppdragene er gode på å lytte og forstå hva oppdragsgiver er ute etter. De beste resultatene skapes når oppdragsgiver er en god bestiller, har klare mål og er ærlig med seg selv og interimlederen på hva som er bra og hva som er dårlig i virksomheten. Og ikke minst, at oppdragsgiveren gir interimlederen tilliten og den pangstarten hun eller han fortjener og trenger for å løse oppdraget. Da vil det virkelig svinge!
