Det har vært en stor økning i bruken av interimledere de siste 30 årene. Mange selskaper har oppdaget at det er en smart og fleksibel løsning når man trenger en midlertidig løsning eller står fast og trenger noen med unik erfaring. Likevel er det lite forsket på, og gode råd knyttet til interimledelse kan være vanskelig å finne fra akademisk hold. Som doktorgradsstipendiat ved NHH har jeg det siste året forsket på nettopp interimledelse, hvor en viktig del av min doktorgrad fokuserer på hvordan ledere med en a-typisk tilknytning til organisasjoner har det.
Erfaringene til de interimlederne jeg har intervjuet viser at interimstatusen – som her innebærer at man som leder kommer fra klientorganisasjonens utside for å være i klientorganisasjonen midlertidig – kan påvirke hvordan interimledere blir møtt av ansatte i klientorganisasjoner. Gitt at interimledere kan ha stor betydning for klientorganisasjoner, har dette ikke bare betydning for interimlederne selv, det kan også ha stor betydning for klientorganisasjonene. Forskningsspørsmålet i artikkelen jeg nå jobber med er følgende:
“Hva slags betydning har interimstatusen for interimledere sine relasjoner til ansatte i klientorganisasjoner?”
Jeg er nå i sluttinnspurten av forskningsartikkelen, men la oss ta en titt på et par interessante funn fra den teorigenererende forskningen så langt.
Mangel på respekt fra underordnede
Blant de 21 interimlederne som har deltatt i min forskning har elleve erfart at interimstatusen medfører at underordnede ikke respekterer autoriteten deres. Dette har kommet til syne i hovedsak på tre måter:
- Passive underordnede
- Underordnede som går til interimlederen sin overordnede i organisasjonen
- Åpenbar motstand
Det var samtidig ikke alle interimlederne som hadde utfordring med å få autoriteten de trengte, og ingen av interimlederne opplevde autoritetsproblemer i alle sine oppdrag. Her vil det nok spille en rolle hvorvidt noen høyt oppe i klientorganisasjonen synlig viser sin tillit og støtte til interimlederen ovenfor de ansatte. I tillegg har interimlederne jeg snakket med forskjellige erfaringer med hvor stor vekt det legges på viktigheten av deres mandat, hvor selve mandatet kan ha betydning for autoriteten de mottar.
Vanskeligere å integreres i klientorganisasjonen
Tolv av interimlederne jeg snakket med har erfart at interimstatusen deres gjør det vanskeligere å integreres inn i en klientorganisasjon.
Det er i hovedsak to barrierer som har gjort det vanskeligere å integreres:
- For det første kan de ansatte oppleve at en interimleder er en kostbar ressurs, og dermed skapes det motstand.
- For det andre gir det de ansatte mindre insentiv til å inkludere interimlederen nettopp fordi han eller hun skal være der i en avgrenset tidsperiode.
Samtidig kan interimlederens ekspertstatus motivere de ansatte til å ta kontakt med og bli kjent med dem. En slik ekspertstatus kan motvirke, potensielt eliminere, integreringsutfordringene som kan medfølge en interimstatus – de ansatte ser rett og slett verdien av å kunne lære av lederens lange erfaring og blir mer imøtekommende. I tillegg har alle organisasjoner forskjellige kulturer, og noen organisasjoner er generelt mer åpne og mottakelige for å integrere en som skal være i organisasjonen på en midlertidig basis.
En nøytral part
Ti av interimlederne i min forskning har erfart at de har vært en nøytral part i klientorganisasjoner. Dette innebærer at de ansatte opplever dem som «harmløse» og «tillitsverdige».
Når interimledere oppfattes som en nøytral part opplever de at de kan fungere som sparringspartner uten å true noen sin posisjon i organisasjonen, få tilgang til unik informasjon og være en upartisk stemme i diskusjoner i klientorganisasjonen. Dette nøytralitetsaspektet ved interimledelse kan være en unik operativ fordel for både interimlederen og for klientorganisasjonen.
Hvordan bør en interimleder introduseres?
Basert på erfaringene til de interimlederne jeg har snakket med virker det altså som interimstatusen kan ha betydning for deres relasjoner til ansatte i klientorganisasjoner. Et interessant aspekt ved min forskning er samtidig at det varierer hvordan interimstatusen presenteres til ansatte i klientorganisasjoner, og dette ser igjen ut til å ha betydning for relasjonene mellom interimlederen og ansatte i klientorganisasjonen.
Interimlederne jeg har snakket med hadde seg imellom erfart fire ulike måter å bli presentert på. Av de 21 spurte interimlederne hadde ti erfaring med å presentere sin egen interimstatus på minst en av to tilpassede måter. Fire andre interimledere hadde erfaring med å skjule interimstatusen ovenfor ansatte i klientorganisasjoner. De resterende syv interimlederne var alltid helt åpen om sin interimstatus. La oss starte med sistnevnte scenario, kort oppsummert:
1. Helt åpen kommunikasjon om interimstatusen, inkludert varigheten på interimoppdraget:
Dersom det er full åpenhet om interimstatus, inkludert varigheten på interimoppdraget, risikerer interimledere å få mindre autoritet og at det blir vanskeligere å integrere inn i klientorganisasjonen. Samtidig kan de enklere innta en nøytral rolle i klientorganisasjonen. Dette scenarioet samsvarer altså med de erfaringene redegjort for tidligere.
2. Åpen kommunikasjon om interimstatusen, men tilpasset (1) kommunikasjon tilknyttet interimstatusen ved å skjule eller nedtone varigheten på interimoppdraget:
Den samlede erfaringen til de intervjuede interimlederne viste at dette alternativet kan medføre at interimlederen sin autoritet ikke reduseres like mye, og interimlederen kan lettere integreres inn i klientorganisasjonen.
3. Tilpasset (2) kommunikasjon ved å ikke nevne interimstatusen eller varigheten på interimoppdraget, men være åpen dersom ansatte spør:
Interimlederne jeg snakket med som hadde tilpasset presentasjonen av interimstatusen sin på denne måten hadde ikke erfart at ansatte spurte dem om temaet. Dette kan skyldes at den grunnleggende antakelsen ofte vil være at ledere er ‘permanente’, altså fast ansatte, ledere. Så selv om det å tilpasse kommunikasjonen rundt interimstatusen på denne måten er ulikt i natur, så vil det ofte være likt i utfall som det å skjule interimstatusen – slik som i alternativet under.
4. Skjule interimstatusen gjennom å presentere interimlederen som den nye lederen, og ikke si noe om interimstatusen selv om ansatte skulle spørre om temaet.
Den samlede erfaringen til de intervjuede interimlederne viser at det å skjule interimstatusen medfører at interimlederen oppfattes som enhver typisk leder i bedriften; ikke mindre autoritet, ikke større utfordringer med å integrere, men heller ikke nødvendigvis som en nøytral part i klientorganisasjonen.
Kort oppsummert
Dette er altså hovedfunnene i forskningsartikkelen som jeg nå jobber med. Avslutningsvis vil jeg bemerke at mitt inntrykk, etter å ha fått innsikt i erfaringene til mange interimledere, er at interimledere er høyst kompetente ledere. Men det er fortsatt mulig å legge forholdene til rette for at de kan gjennomføre oppdraget på en enda mer optimal måte. Oppdragsgivere og interimledere bør derfor sammen gjøre en vurdering på om det er hensiktsmessig å tilpasse kommunikasjonen av interimstatusen i et gitt interimoppdrag
.
