Første 90 dager i ny lederjobb

Av Frode Dale 4. april 2017

De første 90 dagene i ny jobb er ofte avgjørende for om leder lykkes eller ikke.De første 90 dagene for nye ledere vil ofte være syretesten på om dette vil kunne bli en suksess eller ikke. Dessverre viser både forskning og erfaringer at hverken de nye lederne eller deres arbeidsgivere jobber systematisk med denne eller de andre fasene i et lederskifte. I dette kompliserte puslespillet vil interimledere kunne spille en viktig rolle.

Et lederskifte er en virksomhetskritisk prosess. Eller mer presist: læringsprosess. Å bytte leder vil uansett nivå påvirke svært mange, både i og utenfor virksomheten. Særlig stor innvirkning vil det selvsagt ha på organisasjonen når vi snakker om topplederskifter, men lederskifter på førstelinjenivået vil også berøre relativt mange.

Glem «blanke ark»

«Ledere kommer og går, mens organisasjonen og dens kultur består». Utsagnet stammer fra en tillitsvalgt jeg intervjuet i forbindelse med boken «Lederskifter – om lederutvelgelse, innfasing av nye ledere og lederes første 90 dager i ny jobb». Dette sier noe om krefter og motkrefter i en organisasjon. Noen ganger ligger de der som latente og udetonerte miner som et ledeskifte og en dårlig planlagt oppstartprosess kan utløse. Faglig snakker vi om møtet mellom «personaliserings- og sosialiseringsprosessene». I praksis handler det om «hvem som påvirker hvem, på hvilken måte».

Mange nye ledere tror at de kan starte opp med mer eller mindre blanke ark. Større tabbe kan de vel neppe gjøre!

Som ny leder overtar du for avtroppende og kommer til å bli målt i forhold til ham eller henne. Begreper som fredningstid, tid til å bli kjent med organisasjonen, gjennomføre Management By Walking Around (MBWA), speed-dater og andre forhåpningsfulle prosjekter er for meg bortimot det reneste tøv. Som ny leder arver du en rekke oppgaver, prosesser, prosjekter, personer, relasjoner, konflikter, uavklarte spørsmål, uenigheter, roller og arenaer, og må levere lederskap og ledelse fra dag én. En organisasjon som bytter en leder, går selvsagt ikke inn i en form for organisatorisk dvale der kunder, ansatte og prosjekter blir satt på vent. Presset på nye ledere er ofte enormt.

Den nye lederen bringer selvsagt også seg selv og sine erfaringer med inn i den nye jobben. Slik sett blir utsagnet «med blanke ark» et meningsløst begrep, og er etter min mening mer en beskrivelse av en slags ønsketilstand enn en reell virkelighetsforståelse. Det er nok mer er et uttrykk for et sterkt ønske om å finne ut av hverandre, bli kjent med hverandre, sjekke ut forventninger og ikke minst stake ut kursen videre - sammen. Rett og slett å gi hverandre en mulighet – på tross av historien og den pågående daglige driften.

Dette er også grunnen til at jeg mener at de første 90 dagene må planlegges ned til minste detalj.

På den måten kan du som ny leder etablere relasjoner og bygge tillit samtidig som du skal drifte og beslutte. Dette er en særdeles vanskelig balansegang, og den blir definitivt ikke lettere uten en formening om en metode for en felles oppstarts- og etableringsprosess.

Hvordan planlegge de første 90 dagene?

Flere burde stille seg spørsmålet hvordan de første 90 dagene i ny stilling bør legges opp - enten en er den nye lederen selv eller dennes overordnede.

De som velger å dykke ned i denne tematikken, vil fort oppdage «nye 90 dager» - nemlig de som skjer før oppstart. Dermed havner vi i dette uendelig kompliserte terrenget som beskrives som lederskifter, eller inn- og utfasing av ledere - der de 90 dagene før oppstart samtidig er ens siste 90 dager i gammel stilling. Hvordan denne samtidige oppsigelses- og forberedelsesprosessen blir organisert av de tre involverte partene - gammel arbeidsgiver, ny arbeidsgiver og leder selv - er kritisk for hvor stor suksess og momentum en vil kunne oppnå i oppstarts- og etableringsprosessen. Spørsmålet blir da i hvilken grad ledere selv er i stand til å planlegge sine første 90 dager.

Konsulent, forsker og forfatter Michael Watkins har skrevet to bøker om nye topplederes oppstartsprosesser, og jeg tar med meg en av hans mange oppdagelser:

“When I lead transition accelleration programs, I ask the new leaders in the room to write down the number of transitions they have made so far in their careers and the number they anticipate making before they retire. In a group of thirty, the responses to both questions typically total more than 150 transitions! Then I ask how many participants have received training or coaching from their organization in how to make transitions, and the answer is essentially none”.

Poenget er at det knapt finnes systemer for organisering, opplæring og hjelp til lederskifter. Nye ledere må derfor selv vurdere om det er riktig å be om slik bistand, eller satse på å håndtere det på egenhånd.

En interimleders stafettvekslinger

Her kommer interimlederen inn som en viktig medspiller, og som en slags konstituert leder i mellomrommet mellom avtroppende og påtroppende leder. Han eller hun må håndtere to svært viktige stafettvekslinger:

  • Mellom seg selv og avtroppende leder
  • Mellom seg selv og påtroppende leder

LES OGSÅ: Når er det riktig å bruke en interimleder?

Det første vil ofte bli komplisert ved at avtroppende slutter brått. Her er tidspresset stort, siden de første 90 dagene i praksis blir 30 dager. Det handler om å få oversikt over og innsikt i oppdraget og den reelle opplevde situasjonen for dem som er berørt av dette «lederskiftet i lederskiftet».

Stafettvekslingen med påtroppende leder er trolig den viktigste. Hvordan kan og bør dette «endelige» lederskiftet organiseres? Normalt foregår dette uten at konstituert og øvrig ledelse har samarbeidet om noen form for plan. Dette dokumenterer jeg i min bok «Lederskifter – om lederutvelgelse, innfasing av nye ledere og lederes første 90 dager i ny jobb». Resultatet blir at nye ledere jobber lite effektivt i denne svært krevende overgangs-, oppstarts- og etableringsfasen. Det blir som en toppleder sa: «Jeg gjør så godt jeg kan under et enormt tidspress og med en ufullstendig plan […] Jeg var på etterskudd allerede før jeg hadde startet».

Spørsmålet mitt i denne bloggen er om interimledere vet hva en plan for de første 30 eller 90 dager bør inneholde og, ikke minst, hvordan den bør gjennomføres i praksis. Et godt innspill har vi allerede fått her på bloggen, i form av Lars Lemhag sitt innlegg: Ny leder i ny virksomhet? Slik blir du en "ringrev" på bare to uker.

«Hjelpeløse» inn- og utfasinger

Jeg tenker likevel mest på den påtroppende leders plan, og på hvilken måte interimleder kan legge forholdene til rette for at den som overtar stillingen permanent får en så god overgang og oppstart som mulig. I min verden skal ikke en interimleder kun «holde fortet», men også forberede ankomsten og oppstarten for den påtroppende lederen.

Spørsmålet er om dette blir gjort godt nok - og i så fall, på hvilken måte? Her må det jo finnes bøttevis av erfaringer og tilnærminger som både interimledere og påtroppende ledere kan øse av. Eller?

Undersøkelser viser uansett at det på det organisatoriske plan nesten ikke finnes systemer, organisering, opplæring, støtte og hjelp i tilknytning til lederskifter. Siden nye ledere dermed overlates mye til seg selv, må de selv vurdere om det er riktig å be om støtte, hjelp og opplæring. Alternativet er å ta det hele og fulle ansvaret, og lage eller skaffe seg personlige og private løsninger, og på egenhånd tilrettelegge for læring i og gjennom de forutsigbare fasene og prosessene ett hvert lederskifte gjennomløper.

Problemet er, i mine øyne, at ledere ikke tør spørre om hjelp. De vet heller ikke hva slags hjelp de burde etterspørre. Dersom de mot formodning ber om hjelp, så har ikke organisasjoner og nærmeste overordnet noe særlig å hjelpe dem med. Det kaller jeg for den «onde sirkelen» i et lederskifte.

Hjelpe meg - hvor dårlig det tydeligvis står til med det som alltid og uansett skjer i forbindelse med - og ikke minst i kjølvannet av - en rekrutterings- og utvelgelsesprosess. Spørsmålet er om dette individuelle og organisatoriske læringsgapet - og ikke minst læringstapet - vil få lov til å fortsette?

Som jeg skriver om i nevnte bok om lederskifter: Jeg er litt usikker på hva dette egentlig står og faller på; lederens evne og vilje til å sette seg inn i problematikken og etterspørre støtte og oppfølging – eller organisasjoners evne og vilje til å etablere læringssystemer som innbefatter inn- og utfasinger av alle type ledere – uansett nivå? 

Ønsker du å vite litt mer om hva et lederskifte faktisk innebærer og dermed krever, så kan du lese kortversjonen her.

Last ned gratis guide  Slik lykkes du med interimledelse

Temaer: Interimledelse, Ledelse


Frode Dale's photo

Av: Frode Dale

Frode Dale har 20 års erfaring som ledelsesrådgiver med spesialisering innen førstegangsledelse og lederskifter. Han har bakgrunn fra Forsvaret (Krigsskole) og en Mastergrad i ledelse ifra BI. Han har siden 1998 vært daglig leder i nettverksfirmaet De Gode Hjelperne AS . Han har skrevet to bøker, flere masteroppgaver, samt en rekke artikler og rapporter om ny som leder, lederskifter og innfasing av nye ledere. Som konsulent har han så langt faset inn og støttet mer enn 50 mellom- og toppledere i deres ulike lederskifter, samt trent mange hundre ledere i å håndtere særlig oppstartsfasen i et lederskifte.

En blogg fra Interimleder

Interimleder AS er et ledende selskap i Norge som har spesialisert seg på interimledelse siden 2001. Vi har hatt en jevn økning i antall oppdrag og opplever en stadig høyere modenhet i markedet for bruk av spesialiserte leverandører av interimledelse.

Vårt renommé har gjort at vi har bygget opp en base på over 2000 erfarne ledere som ønsker å gjennomføre oppdrag sammen med oss. Dette setter oss i stand til å levere gode løsninger på kort tid.

Besøk interimleder.no

Få e-post om nye innlegg

Gratis guide - slik lykkes du med interimledelse

Siste innlegg