Hva kan flysikkerhet lære oss om menneskets plass i en digitalisert arbeidsdag?

Av Ray Reagan 19. september 2017

Hva kan flysikkerhet lære oss om menneskets plass i en digitalisert arbeidsdag?
Hva gjør du når den nye digitale virkeligheten, som er nøye beskrevet i strategidokumentet, ikke engasjerer medarbeiderne? Og hva kan arbeid med flysikkerhet, av alle ting, lære oss om å forene et strategisk utgangspunkt og de ansattes opplevelse av en digitalisert arbeidsdag?

"Digitaliseringen skal ikke erstatte oss - den skal gjøre oss bedre."

I teorien er ethvert digitaliseringsprosjekt en utvikling for bedriften. Statistikken viser imidlertid at i opp mot 70 % av tilfellene forblir medarbeiderne i den gamle virkeligheten. Å realisere potensialet i prosjektet blir i så fall en utfordring.

Mennesket - en kilde til feil?

I en verden som er bygget opp av orden og struktur er mennesket ofte opplevd som en kilde til feil. I verste fall med katastrofale følger. Menneskelig svikt er etterhvert blitt et begrep.

Det forventes at digitalisering gir raskere og mer nøyaktig gjennomføring, og samtidig begrense eller eliminere mange av disse manneskelige feilene. I en slik prosess fremstår mennesket ofte som taperen.

Det er neppe optimalt når man samtidig skal skape fremtidens arbeidsplass, der mennesket skal føle seg som en vinner, finne mening og ha opplevelser. Da dreier det seg heller om å fristille individer i forhold til regler og struktur.

LES OGSÅ: Dynamisk vekst - med eller uten fast ansatte?

Finne riktig balanse mellom mennesker, teknologi og struktur

For en del bedrifter er det enkelt å balansere dette paradokset. Google og Apple er eksempler på virksomheter som stort sett kan "slippe fangene fri". Her et innblikk i Google sin forretningsmodell: "Vi har en markedsplass for ideer. De ansatte stemmer på de mest lovende prosjektene og velger hvilke de vil jobbe med".

For noen få er det greit å være såpass fremoverlent. For de fleste andre er hverdagen noe mer traust.

I mange bransjer - luftfart, helse, politi, skipsfart og olje for å nevne noen - er det en kontinuerlig utfordring å finne en optimal balanse mellom mennesker, teknologi og struktur. Her har luftfart og flysikkerhetsarbeid vært ledende i å utvikle kunnskap om hvordan mennesker påvirkes av kontinuerlig teknologisk og digital utvikling.

Regler skal hjelpe arbeidet - ikke hindre det

Det er ingen tvil om at flysikkerhet er både komplisert og komplekst. Over lang tid har man prøvd å styre individuell adferd med regler og struktur for å demme opp for menneskets svakheter. Å bygge opp en god struktur har eliminert mange feilkilder og løftet flysikkerheten til et meget høyt nivå, men det har vist seg vanskelig å få mennesker til å fungere som et forutsigbart element i et regelstyrt system. Resultatet har blitt et hav av regler som, i gitte situasjoner, hindrer mer enn det hjelper.

I en digitaliserings- og robotiseringsprosess kan det være fristende å gjøre et nytt forsøk på å "eliminere mennesket som feilkilde". Faren for at man strammer til og skaper ytterligere frustrasjon uten å løse problemet, er imidlertid stor. I verste fall blir menneskets jobb kun å forvalte en struktur.

LES OGSÅ: Ledelse og endringsledelse i digitaliseringens tidsalder

Hvordan bruke den menneskelige faktoren best?

Spørsmålet om hvordan man best utnytter den menneskelige faktor i et sosio-teknisk system har derfor ført arbeidet med flysikkerhet i en annen retning. Istedenfor å se på mennesket som problemet og en kilde til feil som må lukes ut, ser man at det i mange situasjoner er mennesket som sørger for at ting fungerer. Menneskets evne til å «utnytte» regelverket og tilpasse seg situasjonen skaper ikke bare sikkerhet, men også effektivitet og fornøyde kunder.

Betyr det at man nå skal slippe seg løs «Google style»? Nei, det er neppe en løsning for de fleste av oss.

Strukturen må gjøre oss bedre

For å være god trenger mennesket hjelp. Flybransjen trenger regler og struktur. Det samme gjør en bedrift som er godt plantet på jorden. Men strukturen må gjøre oss bedre, og det er to områder hvor den bidrar til nettopp det:

  1. Der hvor det er et linjert årsaks- og virkningsforhold som mennesket ikke kan justere eller overstyre. Et eksempel fra luftfarten er regler som begrenser vekt. Der hvor fysiske lover bestemmer, er det lite å justere på.
  2. Der hvor vi kan og bør kompensere for menneskelige svakheter. Sjekklister og standardisert kommunikasjon er gode hjelpemidler i cockpit når konsentrasjon og fokus skal opprettholdes over tid.


Men der hvor den type regler og struktur ikke strekker til, er innsikt og erfaring nødvendige faktorer som mennesket er unikt utstyrt for å bidra med.

Strukturell virkelighet vs. opplevd virkelighet

Spesielt i en digitaliserings- og robotiseringsprosess kan man fort kaste akkurat den babyen ut med badevannet når man skal stramme til der mennesket oppleves som uforutsigbart. Samtidig prøver man å skape engasjement for prosjektet hos den samme medarbeideren.

Når du skal balansere dette paradokset er det en god start å være bevisst på forskjellen mellom den strukturelle virkeligheten som en strategisk handlingsplan med sine mål, tiltak, omorganiseringer og nye prosedyrer representerer - og den opplevde virkeligheten som møter medarbeiderne i hverdagen. Skal du skape engasjement og gjennomføringskraft er bevisstgjøringen rundt disse to virkelighetene helt avgjørende, slik at du kan bygge en bro imellom dem.

LES OGSÅ: Digitalt fokus eller brå død

Sikkerhet først

Luftfart har alltid anerkjent menneskets unike egenskaper da følgende har vært grunnregelen fra starten av reguleringen av bransjen: «Ingenting i dette regelverket skal hindre Kapteinen å gjøre det som er nødvendig for å ivareta sikkerheten».

Med det nye perspektivet i sikkerhetsarbeidet har man endelig begynt å ta den fulle konsekvensen av dette. I det kan det være noe å lære for oss alle når vi skal balansere struktur og kultur i innføringen av ny teknologi.

Last ned gratis guide  Slik lykkes du med interimledelse

Temaer: Digital endringsledelse


Ray Reagan's photo

Av: Ray Reagan

Ray Reagan har mange års erfaring som leder innen luftfart hvor han har hatt fokus på å utvikle og endre bedriftskultur. Han har jobbet både som linjeleder og som leder av større prosjekter. Han har blant annet jobbet med sammenslåingen av SAS og Braathens SAFE, og ledet prosjektet som løftet SAS Norge opp på toppen av punktlighetsstatistikken. Ray er faglig leder i konsulentselskapet Airborne AS hvor han fortsetter arbeidet med å bruke kultur som det viktigste verktøyet i endringsprosesser.

En blogg fra Interimleder

Interimleder AS er et ledende selskap i Norge som har spesialisert seg på interimledelse siden 2001. Vi har hatt en jevn økning i antall oppdrag og opplever en stadig høyere modenhet i markedet for bruk av spesialiserte leverandører av interimledelse.

Vårt renommé har gjort at vi har bygget opp en base på over 2600 erfarne ledere som ønsker å gjennomføre oppdrag sammen med oss. Dette setter oss i stand til å levere gode løsninger på kort tid.

Besøk interimleder.no

Få e-post om nye innlegg

Gratis guide - slik lykkes du med interimledelse

Siste innlegg