Hvordan ser strålende ut? 8 områder definerer bedriftens «greatness»

Av Petter Quinsgaard 22. februar 2022

Finne meg på

From good to great - hvordan ser strålende ut?

Når man utvikler en virksomhet har de fleste et ønske om å ikke bare bli gode, men veldig gode. Vi har ofte hørt utsagnet «from good to great», som fritt oversatt til norsk kan bli «fra bra til strålende». Men hvordan ser egentlig «strålende» ut?

Jeg har oppdrag som styremedlem og styreleder i selskaper, både i Norge og utlandet, og har også påtatt meg noen rådgivningsengasjement for virksomheter som ønsker å utvikle seg.

Et eierselskap som ba meg om å bistå et av deres porteføljeselskaper sa det rett ut: «The problem is that they don´t know what great looks like». Eller på godt norsk; problemet er at de ikke vet hvordan strålende ser ut.

Og hvordan strålende ser ut er jo selvfølgelig egnet for diskusjon. Basert på egen erfaring så har jeg min oppfatning, men jeg kan på ingen måte påberope meg at jeg sitter med noen universell sannhet. Men jeg velger allikevel å dele noen tanker om hva som kan kvalifisere som strålende.

Jeg har valgt ut åtte områder som jeg finner spesielt interessante å kikke på:

  1. Visjon, misjon, mål og verdier
  2. Bedriftskultur
  3. Ledelse
  4. Verdikjede
  5. Organisasjon
  6. Marked og produkt
  7. Forretningsmodell
  8. Utvikling

 

Hvert av disse punktene kunne det skrives en bok om. Og jeg oppfordrer alle til å søke mer informasjon om emner de finner spesielt interessante. Det er også flere områder som er av interesse, avhengig av type virksomhet og bransje, men disse åtte områdene finner man i stort sett alle virksomheter.

 

#1: Visjon, misjon, mål og verdier

Selskaper som har dette godt definert og integrert i daglig virksomhet har noen viktige byggeklosser på plass. Jeg har skrevet et eget blogginnlegg om dette som du kan finne her. Noe av det mest sentrale med dette elementet er at det er operasjonalisert og at det skaper mening for selskapets medarbeidere. Det må være mer enn ord og fraser i taler, og heller selve fundamentet for selskapets forretningsidé, kultur og ledelse.

 

#2: Bedriftskultur

Kulturen i et selskap kan skape konkurransefortrinn og være noe av det som gjør at selskapet skiller seg ut. Man ønsker en bedriftskultur hvor de ansatte trives og føler tilhørighet. Bedriftskulturen kan formes av ledelsen dersom man er bevisst på dette. Selskapets verdier og måten ledelsen lever disse verdiene er sentralt for å styre utviklingen av en bedriftskultur. Om ikke ledelsen tar aktivt tak i dette vil man få den bedriftskulturen som utvikles av og blant de ansatte. Da får man den kulturen man fortjener, men ikke nødvendigvis den kulturen man ønsker.

En positiv bedriftskultur hvor de ansatte trives, støtter hverandre og viser og vises tillit vil være med på å styrke virksomhetens konkurranseevne. Den positive energien som skapes i slike virksomheter, vil øke produktivitet og være synlig fra utsiden av selskapet. Det vil bidra til å gi selskapet et positivt omdømme i markedet og virke tiltrekkende på nye kunder og potensielle nye ansatte.

#3: Ledelse

Når man skal se på måten et selskap drives på vil ledelsen av selskapet alltid være sentralt. Det finnes nesten like mange ledertyper som det finnes selskaper, og det er ikke én riktig formel for hva som er best. Men noen punkter er det spesielt interessant å kikke etter.

Har selskapet systematisert sin ledelse? Er det nedfelt prinsipper i selskapet for hvordan ledelse skal utøves? I et selskap som har definert sine verdier bør det også være definert hva dette betyr for hvordan ledelse skal utøves.

I Interimleder AS er en av verdiene «Engasjert».

Dette, som de fleste andre ord som definerer en selskapsverdi, kan man legge mye i, og alle kan ha sin mening. Derfor bør betydningen av ordene defineres konkret for det enkelte selskap, og spesielt i forhold til ledelse. Med verdien Engasjert; hva betyr det for hvordan man som leder skal oppføre seg overfor medarbeidere, samarbeidspartnere og kunder? Om dette defineres, får man raskt en felles base i hele ledergruppen for hvordan ledelse skal utøves og selskapet drives.

Er ledelsen endringsdyktig og endringsvillig? Næringslivet i dag endrer og utvikler seg raskere enn noen gang tidligere. Et selskap som endrer seg kun fordi de blir tvunget til det av sine omgivelser vil aldri fremstå som strålende. Derimot vil et selskap som er med på å lede utviklingen i sin bransje/nisje ha lettere for å komme i en slik posisjon. Ledelsens mentalitet rundt ­– og innstilling overfor endring, er sentral i så måte. Man bør gjøre endringer når man kan, ikke når man må.

Er lederne villige til å ansette personer som er bedre enn seg selv? Dette er viktig for at virksomheten skal kunne hente ut sitt potensial. Dessverre finnes det ledere som er så usikre på egen posisjon at de ikke tør å ansette de beste kandidatene, da de er redde for at kandidaten skal true lederens egen posisjon. Det er oppskriften på fiasko. Skal man kunne bli en strålende virksomhet så må man ha strålende medarbeidere. Ledere som ikke forstår dette, og handler deretter, har nok nådd sitt eget inkompetansenivå.

 

#4: Verdikjede

Selskapets verdikjede er selve ryggraden i virksomheten. Selskaper som ønsker å bli bedre må hele tiden jobbe med å optimalisere egen verdikjede. Det er ikke da bare snakk om flyten innad i den enkelte avdeling, men hele verdikjeden i selskapet. Se et eksempel på en verdikjede i illustrasjonen:

Hovedkjeden er den øverste, det er her selskapets produksjon foregår.

Når man vurderer verdikjedens effektivitet bør man identifisere og vurdere eventuelle flaskehalser, og spesielt se på overgangen mellom de enkelte avdelinger. Det er i flaskehalsene man må gjøre forbedringer, enhver forbedring utenfor flaskehalsene er en illusjon.

Hvor effektiv er overleveringen fra en avdeling til den neste? Her vil også bedriftskulturen spille inn. Føler alle ansatte først og fremst lojalitet til egen avdeling eller til selskapet? Dersom avdelingen fremstår som viktigst er det stor sannsynlighet for at det «lugger» i overleveringen mellom avdelingene. Om selskapet er viktigst blir det mindre egen prestisje, mindre friksjon og det er totalleveransen som får prioritet.

Den nederste delen av verdikjeden i illustrasjonen er støttefunksjoner. Også her er de ansattes lojalitet til egen avdeling eller selskapet viktig. Støttefunksjoner skal gjøre nettopp det, støtte verdiskapningen i selskapets produksjon. Også her vil prestisje innad i avdelingene kunne hemme selskapets utvikling. For alle ansatte i hele selskapet må det være totalleveransen som er viktigst.

 

#5: Organisasjon

Et annet viktig område er å se hvordan selskapet har organisert seg, og hvordan det jobbes med organisasjonsutvikling.

Det bør fremgå en tydelig sammenheng mellom selskapets verdikjede og selskapets organisering. Har selskapet organisert seg på en måte som understøtter selskapets langsiktige mål? Har selskapet en god balanse mellom bemanning i hovedverdikjeden og støttefunksjoner? Det er fasinerende (og skremmende) å se hvor lett det er for selskaper å øke bemanningen i administrative funksjoner, mens det vises for stor tilbakeholdenhet på å øke kapasitet i produksjonen. Det er også slik at alle som ansettes i administrative funksjoner alltid får det meget travelt. Det er alltid mulig å skape nok oppgaver til å sysselsette mer administrativt personell. Men om alle disse oppgavene faktisk er nødvendige, og trekker selskapet i retning av sine hovedmål, er tidvis mer tvilsomt.

 

#6: Marked og produkt

Alle de organisatoriske og ledelsesmessige elementene er selvsagt viktige, men uten et produkt som man har et marked for kommer man ikke langt. Hva selskapet leverer er selve kjernen av virksomheten, og for selve produktet (eller tjenesten) er det noen ting man bør være spesielt oppmerksom på.

Hvilken verdi skaper produktet for selskapets kunder, og hvordan kan denne verdien synliggjøres? Vi har vel alle vært utsatt for selgere som så snart du kommer i dialog med dem trekkes opp og legger ut om alle produktets fortreffeligheter. Åpenbart i den tro at så lenge produktet kan fremstilles best mulig så vil kunden kjøpe dette. Jeg er av den oppfatning at svært få produkter har noen egenverdi. Verdien ligger i den nytte, positive opplevelse, e.l. som kunden får ut av produktet. For å lykkes med salget må derfor virksomheten og selgeren kunne synliggjøre nytten kunden vil få av produktet eller tjenesten.

I forlengelsen av dette ligger den investering virksomheten har gjort i sin salgsorganisasjon. Har man selgere som besitter riktig kompetanse, og er i stand til å selge selskapets produkter eller tjenester på en god måte? Det finnes et utall selskaper som har hatt gode produkter som det er et marked for, men som allikevel går konkurs grunnet manglende evne til å selge dette produktet.

Hva med markedet? Er det et stort nok marked for selskapets produkter til at selskapets salgsmålsetninger kan nås, også hensyntatt eventuelle konkurrenter? I min oppfatning av hva som er et strålende selskap er selskapets mulighet for å vokse et viktig element. Dette må være en del av vurderingen når man ser på produkt og marked. Er det nok markedspotensial til at selskapet kan vokse til 2, 5 eller 10 ganger dagens størrelse?

 

#7: Forretningsmodell

Den forretningsmodell som selskapet har valgt er også viktig. Klarer selskapet å ta seg tilstrekkelig betalt for sine produkter og tjenester, og utnytter man de mulighetene som finnes? En illustrasjon kan være selskaper som leverer et produkt med en tilhørende programvare, som i form av en app. Har man for det formålet satt sammen en forretningsmodell som både gir god inntekt ved salg av produktet, og skaper varige inntekter for bruk av programvaren? Jeg har sett flere selskaper som selger et fysisk produkt, og legger ved en gratis app for at man skal øke nytten av produktet. I et slikt tilfelle gir man fra seg en mulig varig inntektskilde, uten at man nødvendigvis øker salget av den grunn. Dersom man hadde tatt seg litt betalt for bruk av appen (og kanskje redusert prisen på produktet noe) ville man kunnet skaffe seg varige inntekter som øker selskapsverdien på sikt.

Det er en tydelig utvikling innenfor mange bransjer at forretningsmodeller vrir seg mer og mer over til abonnementsløsninger. Årsaken er jo åpenbar ved at selskaper som klarer å bygge opp store abonnementsbaser sikrer seg løpende inntekter som gir mer stabilitet i virksomheten. Det er også stadig flere investorer som utelukkende investerer i selskaper med abonnementsinntekter eller ARR (Annual Recurring Revenue). Det blir også vanligere og vanligere at selskaper verdsettes basert på ARR i større grad enn resultat (eller EBITDA), da disse forventes å få sterke resultater i fremtid. Det gjør at selskaper som ønsker å tiltrekke seg investorer bør vurdere sin forretningsmodell, og se om man kan etablere en abonnementsmodell.

#8: Utvikling

Hvordan har selskapets utvikling vært den siste tiden og hvordan ser prognosene ut fremover? Om selskapet har hatt god vekst over tid gir det tillit til at det også vil fortsette fremover. Her må man også vurdere det underliggende markedet. Om selskapet vokser jevnt, men markedet vokser raskere tyder det på at selskapet ikke klarer å henge med i utviklingen.

Selskaper som leverer strålende har normalt en god vekst, og vokser raskere enn markedet. Men om selskapet vokser langsommere en markedet, kan det også være en ønsket utvikling, for å optimere kontantstrøm på kort sikt. Dette for å bedre selskapets likviditet før det eksempelvis skal investeres i ytterligere vekst.

Så når man vurderer selskapets utvikling må man kikke litt bak tallene, og se hvorvidt utviklingen er styrt i en ønsket retning eller ikke. Og selv om vekst er bra, er det lønnsom vekst som gjør at et selskap kan karakteriseres som strålende.

Selvransakelse på selskapsnivå

Jeg har her delt noen tanker om hva det kan kikkes etter når man skal vurdere om et selskap yter på et strålende nivå eller ikke. Dette er spørsmål som naturlig vil stilles av en investor som vurderer å plassere penger i et selskap, men er enda viktigere for ledelsen i selskapet å stille seg selv om egen virksomhet. Man kan kalle det selvransakelse på selskapsnivå.

Noen av spørsmålene kan være ubehagelige, og det er nettopp da det er viktig at de stilles, dersom man ønsker å utvikle seg og gjøre selskapet bedre. Det er nettopp de ubehagelige spørsmålene som kan hjelpe en å sette fokus på viktige forbedringsområder i egen virksomhet.

New Call-to-action

Temaer: bedriftskultur


Petter Quinsgaard's photo

Av: Petter Quinsgaard

Petter Quinsgaard er styremedlem i Interimleder. I 2003 grunnla han Abax og var med på å løfte selskapet fra 4 til 400 ansatte. Før det jobbet han 12 år i bilbransjen for Peugeot og BMW. Han er gründer og daglig leder i oppstartselskapet Avara AS. Petter er siviløkonom fra Handelshøyskolen BI og har bred erfaring fra ulike stillinger innen produkt, kvalitetssystemer, salg, markedsføring og ledelse.

Følg på LinkedIn

En blogg fra Interimleder

Interimleder AS er et ledende selskap i Norge som har spesialisert seg på interimledelse siden 2001. Vi har hatt en jevn økning i antall oppdrag og opplever en stadig høyere modenhet i markedet for bruk av spesialiserte leverandører av interimledelse.

Vårt renommé har gjort at vi har bygget opp en base på over 2600 erfarne ledere som ønsker å gjennomføre oppdrag sammen med oss. Dette setter oss i stand til å levere gode løsninger på kort tid.

Besøk interimleder.no

Få e-post om nye innlegg

Meld deg på oppdateringer fra oss

Siste innlegg