I dønningene etter stormfulle tider er det nå mange virksomheter som gjør seg klare til å ta ny sats. Hvordan kan bedrifter sikre at de er riktig bemannet for spranget inn i framtiden? Dette var hovedtemaet da advokatfirmaet Steenstrup Stordrange, Realkompetanse AS og Interimleder AS inviterte til lunsjseminar i Ålesund tirsdag 17. januar.
Seminaret «Business Recovery & REFOCUS. Hvordan sikre riktige menneskelig ressurser når man tar ny sats?» ble avholdt i Steenstrup Stordrange sine lokaler i Ålesund. På arrangementet deltok et tyvetalls representanter fra ledelse i lokalt næringsliv.
Partner i Steenstrup Stordrange og spesialist på arbeids- og skipsarbeidsrett, Monica Gjerde Sperre, ønsket velkommen og innledet seminaret med å dele noen betraktninger rundt situasjonen i og rundt Ålesund, sett fra rådgivers ståsted.
Møre og Romsdal er et av fylkene i vest som har fått kjenne effekten av oljenedturen rett på arbeidsledighetstallene. Spørsmålet blant bedriftsledere i Ålesund – og i alle øvrige norske byer og regioner som er berørt av oljeprisfallet – er:
Hvordan komme seg videre herfra?
Viktigheten av realkompetanse (Kurt Harald Aase)
- 50 000 arbeidsdyktige mennesker er nå under omstilling i Norge! Verdiskapere og skattebetalere som møter barrierer på grunn av formalkompetanse, mens realkompetansen de har er nettopp det som trengs i roller i virksomhetens fremtid.
Kurt Harald Aase er partner i Realkompetanse AS. Han er leder og konsulent med erfaring fra olje, IT og offentlig forvaltning, og har blant annet spisskompetanse innen omstilling og endringsledelse. Hans hovedpunkt på agendaen i Ålesund var realkompetanse som utvelgelseskriterium, både ved nedbemanning og i rekruttering.
Realkompetanse er mye mer enn formell utdanning og kvalifikasjoner. Det inkluderer flere av medarbeidernes «ukvantifiserbare» ferdigheter og evner, sosiale egenskaper – til og med relasjoner, internt og eksternt. Ifølge Kurt Harald er realkompetansen minst like viktig som formalkompetansen når en virksomhet skal bemanne eller nedbemanne for framtiden.
Mangfold foran enfold
- Bærekraftig vekst skapes av godt fungerende lag, ikke av brilliante enkeltindivider.
Passer den ansatte inn? Fungerer han eller hun sammen med de andre som jobber der?Hvilken verdi tilfører vedkommende til laget? Dette er også realkompetanse.
Bedrifter er organisasjoner, og hensikten med organisasjoner er at de skal løse sine oppgaver bedre enn individer. Derfor må virksomheter sette laget i fokus, og forstå at enerne ikke rekrutteres ferdig utviklet utenfra – de dyrkes fram i egen bedrift, og passer inn blant de andre på laget.
Vanlige feil i utvelgelsesprosesser
De fleste bedrifter har ikke oversikt over medarbeidernes realkompetanse. De ser på stilling – ikke rolle – når medarbeidere skal velges. Som en konsekvens av dette ender mange bedrifter opp med å nedbemanne med ansiennitet som hovedkriterium. Bedriften risikerer å miste sentrale interne lagspillere og ansatte med viktige eksterne nettverk, fordi deres realkompetanse ikke er dokumentert.
Når nye medarbeidere skal rekrutteres, vet heller ikke bedriften hvilken realkompetanse som trengs i rollen, og skjerper kravene til formalkompetanse unødvendig. I stedet for å rekruttere til laget som skal skape veksten sammen, søkes det etter «stjernene». Kanskje er det til og med interne talenter med den riktige realkompetansen som blir forbigått i prosessen. Det er ikke bra, verken for laget eller den enkelte.
3 råd til bedrifter som skal ta ny sats
- Vekt realkompetanse og arbeidserfaring tungt ved utvelgelse av medarbeidere.
- Ta utgangspunkt i rolle – ikke stilling – og definer presise krav til realkompetanse som kreves i rollen (for eksempel praktisk erfaring, emosjonelle og kognitive evner, operasjonelle ferdigheter, integritet).
- Sett laget i fokus – ikke individet.
Her kan du laste ned Kurt Harald Aase sin presentasjon fra seminaret
Hvordan beholde og sikre riktig kompetanse – i et rettslig perspektiv? (Per R. Bronken)
I sitt innlegg om det rettslige rammeverket rundt sikring av kompetanse ved nedbemanning, tok Per Ragnar Bronken, Advokat og partner i Steenstrup Stordrange Oslo, for seg både utvelgelsesprosessen, insentivordninger og konkurranseklausuler.
Utvalgskriterier
Arbeidet med å sikre de riktige menneskene starter allerede i nedbemanningsfasen. Arbeidsgiver må definere hva bedriften trenger – og ikke trenger – i framtiden, og gjøre det som er mulig innenfor det rettslige rammeverket for å sitte igjen med riktig kompetanse.
Ikke helt uventet var det en del spørsmål fra seminardeltakerne rundt dette temaet, og da spesielt hensynet til ansatte kontra bedriftens behov. Nedbemanning er i mange tilfeller en tung og vanskelig prosess. Derfor er det også så viktig å gjøre ting riktig, og dokumentere prosessene ("Fakta er arbeidsgivers ansvar!").
Et av punktene som Per belyste i sitt innlegg, var kompetanse som utvalgskriterium i konkurranse med ansiennitet. Mens alle nok kan være enige i at kompetanse er et saklig og viktig kriterium, vil det være noen utfordringer knyttet til å bruke det i praksis: Saksbehandlingen, kompetansekartlegging, etterprøvbarhet, samt problemstillingen rundt subjektive kontra objektive vurderinger.
Drøftinger og enighet med tillitsvalgte om definisjoner, fremtidig behov og metode for kartlegging, vil være essensielle momenter i nedbemanningsprosesser der kompetanse settes opp mot ansiennitet.
Utvalgskretser
Videre er det, ifølge Per, viktig å nedbemanne på «rett» sted i virksomheten – det vil si avgrense nedbemanningen til en utvalgskrets (typisk en avdeling). Utvalgskretsen må være naturlig ut ifra situasjonen. Dersom det ikke etableres en utvalgskrets, vil det bli unødvendig mye usikkerhet blant de ansatte. Det er også uheldig med tanke på den kompetansen dere ønsker å beholde i virksomheten.
Pers 5 råd til bedrifter som skal nedbemanne
- Drøft behovet for utvalgskrets og innholdet i kompetansekriteriet med tillitsvalgte.
- Gi «kompetanse» et så objektivt innhold som mulig.
- Bruk tall/karakterer/score med forsiktighet –den reelle bakenforliggende vurdering er avgjørende.
- Ta kontroll over prosessen – ikke stol på ubetinget på den som evaluerer medarbeideren.
- Sørg for solid og etterprøvbar dokumentasjon – faktum er arbeidsgivers ansvar!
LES OGSÅ: Nedbemanning og endringsprosesser - utfordringer og løsninger
Bruk av incentivordninger og konkurranseklausuler
Arbeidsgiver må også sørge for at de gjenværende medarbeiderne etter en nedbemanning stimuleres til å fortsette, og sikre at de ikke forsvinner til konkurrenter.
Insentivordninger kan motivere ansatte til å bli med videre og eventuelt yte mer. Eksempler på insentiver er bonus, opsjoner, eierskap (aksjer). Det rettslige utgangspunktet for insentivordninger er nesten full avtalefrihet, men Per pekte på viktigheten av å se skillet mellom ordninger («company policy») og avtaler. Avtaler må respekteres av arbeidsgiver, ordninger kan ensidig endres.
Konkurranseklausuler er avtaler mellom arbeidsgiver og arbeidstaker som begrenser arbeidstakers adgang til å tiltre stilling hos en annen arbeidsgiver eller starte, drive eller delta i annen virksomhet etter arbeidsforholdets opphør.
I et rettslig perspektiv er det 5 hovedelementer som må være på plass når arbeidsgivere velger å bruke konkurranseklausuler:
- Avtalen med arbeidstaker må være skriftlig for å være gyldig
- Avtalen må være nødvendig for å ivareta arbeidsgivers særlige behov
- Redegjørelse må være gitt innen en frist – ellers bortfall
- Kompensasjonsregler
- Avtalen kan maksimalt gjelde i ett år fra opphør av arbeidsforholdet
Her kan du laste ned Per R. Bronken sin presentasjon fra seminaret
Ledelse i nedgang og vekst (Vegard Rooth)
Undertegnede avsluttet foredragsdelen av seminaret med et innlegg om ledelse i omstillingstider. Hvordan skal lederen opptre når selskapet skal ta sats for ny vekst? Hvilke knapper skal lederen trykke på for at alle medarbeidere skal benytte sin kompetanse på best mulig måte for selskapet? Er det annerledes å lede i en slik situasjon?
Endringsledelse handler om å ha fokus på fremtiden og vite hvor man skal.
- For å vite hvor man skal, må man først vite hvor man er.
- Når man vet hvor man er, kan man legge en strategi for å komme dit man skal.
- Og når strategien er klar, handler det om å være tydelig på hva som skal gjøres, prioritere og følge opp.
Både visjon og strategi må sitte
Ledere som lykkes i å skape energi og motivasjon etter omstilling, får framdrift. Ansatte som vet hvor de er og hvor de skal, og som vet hvordan de skal komme dit, kan ta en virksomhet svært langt - så og si på egenhånd. Derfor må framtidens strategi være nøye gjennomtenkt og riktig for virksomheten. Er strategien feil, kan framdrift rett og slett sende virksomheten utfor stupet.
Å lede i omstilling krever ledere som er både visjonære og strategiske, og som får med seg de ansatte på å gjøre det som skal gjøres ("Vision without execution is just hallicunation." Henry Ford). Ulike lederpersonligheter passer i ulike tider. Noen er gode på å lede i motbakke, mens andre gjør en bedre jobb når det går i unnabakke. De færreste ledere er like gode i nedgang som i vekst.
Unntaket kan være ledere i bedrifter som har gjort endring til det normale, som er i forkant av situasjonene, og som kontinuerlig evner å skape nye tanker som grunnlag for nye handlinger.
Andre bedrifter kan med fordel sette bort lederprosesser de ikke selv er gode på internt, til noen som vet hvordan det skal gjøres, for eksempel en interimleder.
Her kan du laste ned min presentasjon fra seminaret
Oppsummering
Mennesker er innsatsfaktoren som skal ta virksomhetene fra nedgangstider og inn i framtiden. Derfor er det viktig å ha de rette menneskene om bord – både medarbeidere og ledere - når skuta på ny setter seil.
Riktig realkompetanse, ledet og drevet gjennom gode prosesser, skaper framtiden!
