Er ledergruppen din så effektiv at den kan ta organisasjonen til nye høyder? Eller er det rom for forbedring? Da er det to utfordringer du må løse. I denne artikkelen avslører jeg disse, og deler mine refleksjoner etter å tilbragt flere tusen timer i ledergruppemøter etter mer enn 35 år som toppleder, både som interimleder og fast ansatt.
Jakten på den hellige gral
Det å sitte i ledergruppen er ofte forbundet med prestisje – spesielt om man sitter i toppledergruppen. Likevel er ikke alle medlemmene av ledergruppene like entusiastiske til temaene som diskuteres, eller til arbeidsformen. Det de skjønt er enige om er at det bør komme noe godt ut av de dyre timene man tilbringer rundt bordet. Tid er en knapp ressurs hos sentrale og travle ledere, og effektive møter er den hellige gral alle søker å oppnå – med mer eller mindre suksess eller innsats.
Fra faglitteratur til praksis: Effektive ledergrupper
Det er rikelig med faglitteratur om ledergrupper, så om du ønsker å dykke dypere i temaet etter å ha lest denne artikkelen, kan jeg anbefale boken "Effektive ledergrupper", skrevet av Henning Bang og Thomas Nesset Middelfart. Den gir en helhetlig tilnærming til temaet. Resten av artikkelen er mine egne refleksjoner etter snart fire tiår i ulike topplederroller.
LES OGSÅ: Ledergrupper med growth mindset skaper de beste resultatene
Forventninger til ledergruppen: Møteledelse og sosiale relasjoner
En effektiv ledergruppe bør bruke tiden meningsfullt og til nytte for både lederne selv og for organisasjonen. Mange tiltak settes inn for å sikre dette: Effektiv møteledelse, oppfølging av beslutninger, god “tone” og dannelsen av sterke sosiale relasjoner. Alt dette kan styrkes gjennom sosiale arrangementer for å bli bedre kjent og fremme lagånd. So far, so good!
To utfordringer på veien mot en effektiv ledergruppe
Men til tross for alle gode krefter som settes inn, er det ikke gitt at ledergruppen blir effektiv. To spesifikke forhold kompliserer bildet:
- Balansen mellom individuelt ansvar for en spesifikk enhet/funksjon og ledergruppens kollektive ansvar. Her kan det fort bli interessekonflikter!
- Spørsmålet om hvilken merverdi ledergruppen bør produsere, utover summen av resultatene som hver enkelt leder genererer. Skapes synergier, eller blir det kun rapportering?
Dette er to krevende forhold som må adresseres for å lykkes med ledergrupper, men som ofte tas altfor lett på. Det fører til at medlemmene i ledergruppen ikke går «all in» for beslutningene som tas.
Vi nordmenn er kjent for å ta raske beslutninger, som ofte kan være svakt forankret, og som fører til de berømmelige omkampene på beslutninger som egentlig er fattet. Det er helt unødvendig, selvfølgelig, men det er også «typisk norsk å være god», så la oss lære av våre feil og ta en nærmere kikk på disse utfordringene:
1. Balansegangen mellom individuell og kollektiv ansvarlighet
Som medlem av ledergruppen har du minst to hatter. Du har ansvaret for å skape resultater i enheten eller funksjonen du leder, og du er samtidig medlem av en gruppe som skal ta beslutninger til beste for hele virksomheten.
Siden flere forretningsområder er representert i ledergruppen, hender det at det oppstår konflikter mellom to enheter. Hvordan håndteres det? De fleste bedrifter ønsker at du som leder er fremoverlent og kjemper for din enhet, selv om «motstanderen» er din kollega.
Topplederne kan selvfølgelig si at man alltid skal arbeide for det som er best for konsernet. Javel, men hva hjelper det hvis det er den «frekkeste» som alltid blir trukket frem og får ros og heder?
For å komplisere ytterligere kan vi trekke linjene videre til bonus-og lønnssystemene. Hvis disse i hovedsak premierer individuelle resultater og smartness, bør vi ikke la oss forundre av at helhetstenkningen har dårlige kår.
Men det er en grøft på den andre siden av veien også. For svake individer og for mye felleskapshensyn kan føre til en utilsiktet snillisme og slapphet i organisasjonen, som igjen medfører lite utvikling og svake resultater.
Denne balansen er utrolig krevende og må håndteres som ferskvare i takt med utviklingen. Svært ofte hører man at styret og CEO ser et stort potensial for vekst gjennom bedre utnyttelse av muligheter og ressurser på tvers. Hvorfor er ikke nivået under like entusiastiske og visjonære? Kanskje fordi de har knalltøffe individuelle resultatkrav, og da er det ikke rom for å gi ved dørene.
LES OGSÅ: Visjon, Misjon, Mål og Verdier – byggesteiner for vekst
2. Hva skal en effektiv ledergruppe produsere?
Hvilke ekstra resultater bør en effektiv ledergruppe produsere, utover de individuelle resultatene fra hvert medlem? Dette er et kjempespennende tema, men et vanskelig spørsmål å svare på, da det ikke finnes noen "one size fits all"-løsning. Både virksomhetene og menneskene er forskjellige.
Vi bør først ha klart for oss om ledergruppen skal være et informasjonsforum, et koordineringsorgan, eller et beslutningsorgan. Svaret avhenger av hvor mye vekt som legges på individuelle resultater versus felles resultater.
En organisasjon som har stor tro på lokalt initiativ, kan neppe pålegge ledergruppen å være et beslutningsorgan i mange saker. Men en organisasjon som tror på sentral koordinering og enhetlige løsninger, kan med fordel legge mange beslutninger til ledergruppen. Det vil sikre bedre forankring.
Tilbake til tusenkronersspørsmålet – som du som toppleder bør stille deg daglig: Hvilke resultater skal ledergruppen produsere i tillegg til de individuelle resultatene fra hvert enkelt medlem?
Hvis det er uklare eller sprikende forventninger til dette blant gruppens medlemmer, vil det fort gi seg utslag i svakere engasjement i ledergruppens arbeid, hyppigere fravær fra møtene og svakere lojalitet til beslutninger som fattes – selv om det er god stemning!
LES OGSÅ: Hvordan lede et konsern: Balansen mellom konsernstab og linje
Konklusjon: Hvordan skape en effektiv ledergruppe
Å skape en effektiv ledergruppe strekker seg langt utover bare å perfeksjonere møteteknikker. Det er avgjørende at hvert medlem forstår hvorfor de er samlet, hvilken unik verdi de tilfører, og hva dere sammen skal utrette. Som CEO har du ansvaret for å definere og kommunisere denne visjonen. Kontinuerlig refleksjon over om ledergruppen har riktig sammensetning, passende incentiv- og belønningssystemer, samt de nødvendige holdningene, er nøkkelen til suksess. Med en strategisk tilnærming og konstant forbedring, kan du utvikle en ledergruppe som er mer enn bare effektiv – en som inspirerer, støtter og utløser organisasjonens fulle potensial.
