Jeg har tidligere skrevet mye om ledelse og at et medfødt ledergen er nødvendig for å bli en absolutt topp leder. Forskerne jobber også kontinuerlig med å kartlegge lederegenskaper. Ved Harvard Business School har de i ti år undersøkt hva som skiller de absolutt beste lederne fra de gode lederne.
Grunnlaget
De intervjuet nærmere 2700 ledere og gjorde mer enn 90 regresjonsanalyser. Utfra dette grunnlaget utledet de fire faktorer som kjennetegner en god leder. Mens en god leder oppfyller to eller tre av kriteriene, vil de aller beste innfri alle disse fire:
1. De kan hele businessen
De har en dyp forståelse av hvordan de forskjellige områdene i virksomheten virker sammen for å skape verdier og levere resultater. De ser helheten og nødvendigheten av at alt fungerer sammen. Mange toppledere kommer fra en bakgrunn innen for eksempel finans eller marketing. De har da også lett for å legge vekt på det området de kommer fra, i stedet for å se helheten i bedriften. For å lykkes må man se helheten og ikke jobbe fragmentert.
2. De tar beslutninger
De har evnen til å få frem egne synspunkter på en god måte samtidig som de hører på andres ideer, analyserer data, veier alternativer, vurderer økonomien, tar en beslutning og kommuniserer beslutningen klart. Dette inspirerer personene de leder. Siden de er gode til å ta beslutninger, er de også gode til å prioritere. Å fokusere på noen få tiltak betyr at organisasjonen også greier å utføre dette uten å bli overkjørt av for mange samtidige prioriteringer.
Aller viktigst: I bunnen for gode beslutninger ligger en balanse mellom instinkt og analyser!
Å ta gode beslutninger er tilsynelatende en sjelden ferdighet. En undersøkelse som McKinsey har gjort, forteller at kun 28% mener at kvaliteten på strategiske beslutninger er god i deres firma. 60% mener at dårlige beslutninger skjer like ofte som gode. De resterende 12% mener at gode beslutninger er fraværende.
3. De kjenner bransjen
Toppledere opprettholder et solid grep om den stadig skiftende konteksten hvor deres virksomhet konkurrerer. Deres naturlige kontekstuelle intelligens ligger i skjæringspunktet mellom innsikt i hvordan deres organisasjon unikt konkurrerer og tjener penger, og hva som er mest relevant for kundene de tjener ─ selv når kundene ikke alltid selv vet.
De har også evnen til å anvende visdom og se trender og nye muligheter i et flerårig perspektiv. Altfor ofte blir ledere hindret av konkurrerende investeringsalternativer eller fanget i møtet med manglende profitt. Lederne som scoret høyest på denne ferdigheten ble beskrevet som medfødt nysgjerrige og med dyp kunnskap om den forretningsmessige sammenhengen når det gjelder økonomiske-, teknologiske- og kundetrender.
4. De skaper dype og tillitsfulle relasjoner
Hver organisasjon har ledere som alle ønsker å jobbe for. Disse lederne danner dype forbindelser med overordnede og kolleger, rapporterer direkte og studerer og møter behovene til sentrale stakeholders. De kommuniserer på overbevisende måter og rekker utover det overfladiske. Slik danner de gjensidig fordelaktige, tillitsfulle relasjoner. Deres ettermæle blir et positivt omdømme i organisasjonen for konsekvent å levere resultater, og for oppriktig omsorg for dem som leverer til dem.
Relasjoner og frykt
Det var ingen overraskelse at av de fire dimensjonene var det dårlige relasjoner som raskest førte til problemer blant de nest beste lederne. De beste utviklet forbindelsene ved å investere tungt i sin egen følelsesmessige og sosiale intelligens, aktivt be om tilbakemelding om hvordan andre opplever dem, og lære å være sårbar.
Det finnes mye forskning på betydningen av utøvende relasjoner. En studie viste at sjefens frykt for å fremstå som inkompetent, underpresterende og for angrep fra rivaler stod for 60 % av dårlig adferd i lederteamet.
Heldigvis er det ikke slik at alt dette må være medfødt. Trening og læring er gode stikkord her.
> Les også: Må man gå Birken for å være en god leder?
