Når inntektene krymper, kassen er tom og kreditorene banker på døren – da er bedriften i krise. Da er det avgjørende å treffe med å identifisere og dimensjonere den fremtidige virksomheten – raskt.
Når bedriften er i krise, må det treffes tiltak som ofte kan oppleves som dramatiske. Tiden er knapp, og øyeblikkelig handling er påkrevet. Handlekraft bidrar til å bygge tillit hos kreditorer og eiere. Det er ikke mye tid til å foreta dype strategiske analyser av ulike alternativer og hvilke konsekvenser og risikomomenter disse medfører. Restrukturering forbindes – og med rette – ofte med nedbemanninger, gjeldsforhandlinger, innstramminger og andre tiltak som oppfattes som negative.
Jeg har, som CEO, gjennomført omfattende restruktureringer i en rekke store og mellomstore bedrifter – både som interimleder og som ansatt leder. Uten unntak er det stor oppmerksomhet knyttet til nedbemanninger. Slik må det være når mange personer blir rammet. Videre er det viktig at dette gjøres i tråd med regelverk og etablerte prosedyrer, og med respekt for de personer som blir berørt. I tillegg er det som regel stort fokus på salg av eiendeler og på hvilke andre kostnader som kan spares.
Men i praksis er det ikke disse forhold som er mest kritiske for om man lykkes med en restrukturering. Det avgjørende er å treffe med å identifisere og dimensjonere den fremtidige virksomheten som skal gå videre etter at restruktureringsprosessen er gjennomført. På den ene siden har man ikke tid til å gjøre grundige analyser og på den andre siden er det den fremtidige virksomhet som skal skape tillit hos eiere, ansatte og banker og få disse interessentene til å være med på en løsning.
Muligheter i problemene
Hvis en bedrift får «finansielle problemer», er det ofte konsekvensen av strategiske eller operasjonelle disposisjoner som enten er tatt eller unnlatt å være tatt. «Disrupsjon» er i ferd med å snike seg inn som en ekstern årsaksforklaring, men som regel ligger årsakene internt. Når jeg kommer inn som CEO i en bedrift i krise, bruker jeg med en gang mye tid på å snakke med så mange personer som mulig i bedriften. Det er slående hvordan man i sum raskt får frem ulike årsaker til problemene og samtidig mange gode synspunkter på hva som går godt, hva som har potensial og hva som er dårlig og rotårsaken til problemene. Som fersk i bedriften er det krevende å sortere all informasjonen. Svært ofte får man en bedre og mer realistisk beskrivelse fra personer som ikke sitter i sentrale posisjoner. Det er ofte personer som har et friere forhold til den oppståtte situasjonen og mindre å forsvare av beslutninger som har ført bedriften ut i uføret. Selv om det er fremtiden vi må fokusere på i en restrukturering, er det nyttig å forstå historien til bedriften og årsakene til at den har havnet i problemer. Det kan gi god pekepinn på hvilke tiltak som vil være relevante.
Identifiser fremtiden
Min erfaring er at det å treffe med hva som skal være fremtidig virksomhet, er nøkkelen til suksess. Ofte er det deler av en virksomhet som er god eller har potensial og som i tillegg må tilpasses og endres, mens resten av virksomheten enten må avvikles eller selges ut. Men tiden er knapp, pengene renner ut og det må handles umiddelbart. Likevel er det avgjørende å identifisere det som skal være fremtiden, hegne om dette og gi det støtte og muligheter for å lykkes. Dette må underbygges med økonomisk modellering som legges til grunn for dimensjonering av den fremtidige virksomheten.
Restruktureringsprosessen
Jeg er tilhenger av å starte restruktureringsprosessen med å sette opp en grov tid-og aktivitetsplan basert på den begrensede kunnskap vi har på et tidlig stadium. Da kan det legges inn tid til en kort analyse og definisjon av fremtidig virksomhet og man unngår at analysefasen trekker ut i tid og forsinker beslutningsprosessen. Det sier seg selv at såpass summarisk vurdering vil være beheftet med stor usikkerhet og risiko. Men alternativet med en lang prosess er som oftest enda dårligere og har enda høyere risiko for at man går tom for likviditet – «game over».
Informasjon, informasjon, informasjon
For å ha mulighet for å lykkes er det avgjørende at eiere, ansatte og banker gjennom den vanskelige tiden både har tro på den fremtidige løsning og på prosessen frem dit. I første fase må det raskt skapes en erkjennelse av krisens alvor. Men når erkjennelsen er der, blir det viktig å skape realistisk håp på at det vil være en fremtid for bedriften, riktignok i en annen fasong og dessverre må i mange tilfeller flere medarbeidere forlate bedriften. Informasjonsbehovet er «uendelig» og man klarer neppe å fylle det. Men hyppig, åpen og ærlig informasjon er helt avgjørende. Man må ikke love for mye, men heller ikke svartmale. Lettvinte utsagn vil raskt slå tilbake.
Oppsummering
Enhver situasjon er unik, men den består gjerne av en kombinasjon av noen fellestrekk med tilsvarende situasjoner og noen forhold som er spesielle. Jeg er av den klare oppfatning at det er viktig å holde fokus på det som skal bli fremtiden selv i en prosess som krever mange upopulære og krevende beslutninger. Bedriften må gå gjennom en krevende fase med stor usikkerhet og mye negativt, og det er viktig at det skjer med stor gjennomføringskraft og i raskt tempo innenfor de regler som gjelder. Analytisk tilnærming, gjennomføringsevne, åpen kommunikasjon og respekt for mennesker er viktige ingredienser. Og man må være god til å lytte.
Snarere enn å fokusere på hvor vanskelig det vil bli – og vanskelighetene kommer av seg selv – er det viktig å sikre og kommunisere de vekstmuligheter man ser.
