Kriser venter aldri på tur. Noen ganger oppstår det kriser i kriser. Få har kjent det mer på kroppen enn interimleder Arne Roland. I 2012 gikk han inn som daglig leder i det økonomisk kriserammede CHC Helikopter Service. To år etter kom oljenedturen, og den 29. april 2016 ble selskapet rammet av en tredje krise: helikopterulykken på Turøy, som krevde tretten menneskeliv.
- Hva skiller kriseledelse fra ordinær ledelse?
- Kriseledelse handler om å anvende gode ledelsesprinsipper under intense forhold. Forskjellen er vekten av hva du skal bruke tiden din på. I en ordinær driftssituasjon er du kanskje fagperson 80 prosent av tiden og leder i de resterende 20. Det skifter i en krise. Du skal fremdeles styre ressurser, organisere og ta beslutninger. Men mest av alt skal du være den empatiske lederen, som er der for folk.
- I 2019 deltok jeg i en studie av tre bachelorstudenter som intervjuet lederne i selskapene som var involvert i Turøy-ulykken. Vi kom fram til at det var fire områder som skilte seg ut i kriseledelse. Du må ta beslutninger basert på begrenset, ofte uverifisert, informasjon. Du må ta beslutninger raskere. Du må fortløpende vurdere konsekvensene og risikobildet av dine beslutninger. Og du må ta høyde for at din egen og dine medarbeideres emosjonelle tilstand kan påvirke beslutningsprosessene. Det er derfor viktig at du har et godt team rundt deg som kan si tydelig ifra om at «nå bør du ta en pause» og spørre «gjør vi det rette nå?».
Les også: 7 tips til kriseledelse på avstand
- Hvilken egenskap mener du er viktigst for en leder å utøve i krisesituasjoner?
- Du må forstå interessentlandskapet ditt, og hvordan det beveger seg. I tilfellet Turøy var det et ekstremt komplekst interessentlandskap. Du har pårørende, ansatte, kunder, tillitsvalgte, konsernledelsen, eksterne interesseorganisasjoner, egen familie, media og myndigheter. For helikopter-produsenten utgjorde hendelsen en sterk trussel. For børsnoterte selskaper har man jo også et marked å ta hensyn til. Du kan ikke la være å håndtere interessentene dine. Ignorerer du en av dem, tar de uansett sin plass og du må bruke ekstremt mye mer tid på å redde situasjonen, og du kommer fort bakpå.
- Hvor godt forberedt er norske bedrifter på kriser?
- Veldig mange har en beredskapsplan. Langt færre har trent på den, og noen ytterst få trener intensivt. Olje og gass og luftfart er gode, men her er risikoen så åpenbar. Det korona-epidemien er en så forferdelig demonstrasjon på, er at alle selskaper kan komme i en krise.
Les også: Vær beredt! Risikotankegang i Koronaens tid
- Hva bør bedrifter som opplever krise gjøre?
- Det er for sent å improvisere når du står midt i krisa, så i den grad dere har beredskapsplaner, er rådet mitt at dere holder dere til planen. Det skaper forutsigbarhet for de rundt deg i en ellers veldig dynamisk og utrygg situasjon.
- Hva gjør du selv som leder nå for å skape forutsigbarhet i din organisasjon?
- Vi har daglige møter over Teams. Et klokken 9 for ledergruppen og et halv fire for utvidet ledergruppe, som tar beslutningene og informasjonen videre ut i organisasjonen. Vi kommer sammen uansett om vi har så mye å snakke om eller ikke.
- Så det å kommunisere for kommunikasjonens skyld er en prioritet nå?
- Ja, uansett om man er introvert eller ekstrovert. Dette er tiden for å være synlig og tilgjengelig. Send ut en oppdatering jevnlig, uansett om du har noe å melde eller ikke. Det gir medarbeiderne dine visshet om at du er på. Vi må også kunne gi en virkelighetsbeskrivelse, og vår fortolkning av den, til de ansatte, hvor vi forteller hva som skjer og hva vi ser i horisonten. Det er viktig at vi er realistiske og ikke gir falske forhåpninger, samtidig som vi evner å si at det er lys i horisonten. Gjør du disse tingene riktig så kan en slik krise være veldig samlende i en organisasjon.
Les også: Ledelse i krisetider:Tenk rolig, handle metodisk
- Hva er spesielt med krisen vi står oppe i nå, og hvordan kan vi håndtere den samtidig som vi sikrer drift nå og fremover?
- Krisen vi er inne i nå er veldig forskjellig fra en ulykke. I en ulykke er du aldri i tvil om du skal sette beredskapsorganisasjon. Korona-krisen kom snikende. De fleste økonomiske kriser gjør også det. Det skaper en ekstra utfordring for lederen i å vite når man skal sette krisestab. For mange vil det være riktig å sette et klart skille mellom de som skal håndtere krisen og de som skal holde driften i gang og planlegge for fremtiden. Allerede samme ettermiddag i CHC delte vi lederteamet, der noen håndterte krisen og noen begynte å planlegge for når vi skulle starte å fly igjen.
- Hva er ditt avsluttende råd til ledere i denne tiden?
- Ta vare på deg selv. Ellers kan du ikke hjelpe andre. Det er mange måter å gjøre det på, men ha et bevisst forhold til det. Korona-krisen kommer til å vare en stund, så begynn å legge en plan B. Noen av medarbeiderne dine kommer til å bli slitne, noen kommer til å måtte ta en pause, og noen blir kanskje satt i karantene eller blir syke. Du bør ha beredskapsplaner rundt enkeltpersoner og team. Og så kan det dukke opp kriser i kriser. Det må du også være forberedt på.
