Når Private Equity-selskaper kommer inn som majoritetseiere i vekstselskaper, blir det ofte endringer i ledelsen. Skal veksten fortsette, er det noen få, viktige prinsipper som gjelder.
Interimledelse i Private Equity-eide selskaper
Vi kommer ofte inn i selskaper etter at et PE-selskap har kommet inn som majoritetseier. PE-selskaper investerer i selskaper med historie og potensiale for vekst.
Man har for eksempel kommet opp på et omsetningsnivå på 200 millioner, og nå er ambisjonene å nå én milliard på 3-5 år gjennom organisk vekst og oppkjøp.
Suksessen virksomheten har oppnådd er ofte knyttet til produkter som dekker kundenes behov på en god måte, og at man har klart å markedsføre og selge dem så godt at det gir omsetningsvekst.
Som regel er det gründere som selger eierandelene sine til et PE-selskap, men de er ofte med videre som minoritetseiere i nøkkelposisjoner i den operative virksomheten.
I slike situasjoner er det ofte nødvendig med nye lederressurser. Styret ser da etter ledere som har dokumentert erfaring fra tilsvarende operasjoner, og som kan tilføre noe nytt uten å drepe de eksisterende suksessfaktorene.
Forstå din eier: Eierskapets kompleksitet og kraft »
Hva trengs for å gå fra 200 millioner til 1 milliard?
En klassisk feil mange nye eiere gjør er å etablere mange nye fokusområder uten tanke på hva som var bra, noe som i verste fall kan drepe den opprinnelige suksessformelen.
Bedriften har jo ikke kommet dit den er, uten at den har gjort mye riktig.
Det er derfor helt avgjørende å forstå hvilke suksesskriteriene som ligger i kjølvannet og bygge videre på dem for at kurvene skal fortsette å gå oppover.
Så lenge man bygger på, eventuelt videreforedler suksessfaktorene, kan man, og bør man, opprette nye fokusområder. (Det er for eksempel ikke nok med kun nysalg. Man må også sikre kundestabilitet og mersalg, samt ha fokus på cash flow.)
Også her må man investere tid til å forstå kulturen og arbeidsmetodikken som virksomheten har anvendt på andre områder, og bygge på dette, slik at organisasjonen raskere kan ta det til seg.
De forskjellige fokus må også kjennes igjen i lagoppsettet, og måten man organiserer arbeidet på. Jo flere mennesker som kommer til, jo viktigere er det at alle ser hvordan den totale samhandlingen er. Da blir man mest effektiv sammen!
Vår erfaring er at noen virksomheter organiserer seg altfor komplisert. Ja, det er selvsagt mye kompleksitet i dybden, men for at mange skal samhandle godt, må det totale lagbildet være enkelt og tydelig.
Og så er det mange nye ting som skal læres. Det er få gründerbedrifter som for eksempel har erfaring fra å kjøpe og innfase nye selskaper eller å ekspandere til nye markeder.
Les også: Dynamisk vekst - med eller uten fast ansatte? »
Erfaring pluss ungdommelig pågangsmot er dynamitt!
Hvem kan få til dette? Jo, erfarne ledere som har gjort det før, og som evner å samspille med det yngre miljøet. Erfaringen skaper en trygghet og en tydelighet, som gjør at den eskalerende veksten styrkes og gis den nødvendige soliditet. Dette skaper aksjonærverdier!
