«Vi har mistet kontakten med SK686». De to kollegene mine fra operasjonssentralen til SAS sto andpustne på kontoret mitt. Jeg ventet et sekund på de forløsende ordene «dette er en øvelse», men de kom aldri.
Linate-ulykken i 2001
Datoen har brent seg fast i minnet mitt – mandag 8. oktober 2001 – en snau måned etter at tvillingtårnene falt i New York.
Den morgenen mistet 118 mennesker livet på flyplassen Linate i Milano, Italia. Det var tjukk tåke da SAS rute 686, med 110 personer om bord på vei til Kastrup, kolliderte under avgang med en Cessna med fire om bord. SAS-flyet raste inn i en bagasjehall i enden av rullebanen, hvor ytterligere fire omkom. Hendelsen skyldtes menneskelige feil og brudd på rutiner.
Jeg visste ikke det da, der jeg satt i stolen og møtte blikket til mine alvorstyngede kolleger.
Alt jeg kunne gjøre var å følge prosedyren vi hadde trent på. Som Director Airside Operations hadde jeg ansvaret for 700 SAS-ansatte, og mange ordre skulle gis. Jeg svingte stolen rundt og dro ut emergency-manualen av bokhyllen, med listen over alle som skulle kontaktes.
Heldigvis hadde vi trent på dette tidligere.
Ved forrige øvelse hadde vi prøveringt alle telefonnumrene og rettet mange som var feil. Vi var forberedt på en krise som dette. Vi hadde trent på alt – med unntak av hvordan det er å møte pårørende som har mistet sine kjære. Det kan man aldri være godt nok forberedt på.
Linate-ulykken var tragisk, men vi hadde trent på den. Men hva gjør man i krisesituasjoner man ikke har trent på?
Les også: Vær beredt! Risikotankegang i koronaens tid
Hver situasjon krever sin type lederskap
Er man forberedt på det forutsette, takler man det uforutsette bedre. Det er likevel når det smeller at man ser hva folk er laget av.
Under helvetesuka i jegertroppen, og andre øvelser, fordelte folk seg i tre kategorier – mange ble apatiske, mange ble handlingslammet, mange klagde på hvor fælt alt var, men noen likte det. De hadde kanskje ikke skilt seg positivt ut i «fredstid», men nå var de rolige og handlingsorienterte. Det er noen typer personer som lettere tar føringen i kriser.
Winston Churchill var en slik leder – «udugelig» i fredstid, men overlegen i krig.
Slik er det med ledere. Noen leder best i drift, med sorte tall og «business as usual». Andre leder best når man er på alle fire nede i gjørma, med skytset rettet mot seg og tallene er blodrøde – det er ofte den typen lederskap vi hjelper bedrifter med å skaffe, når vi leier ut interimledere til næringslivet.
Hver situasjon krever sin type lederskap.
Les også: Kriseledelse: Hvem vil du ta med deg i «krigen»?
Hvordan lede gjennom det uforutsette
I skrivende stund er vi i startfasen av den globale Covid-19-pandemien. Horisonten er tåkete, det lukter av konkurs og børsene kneler. Samtidig er dette den første pandemien som faktisk kan kontrolleres – og det er grunnen til at store deler av verdenssamfunnet handler så systematisk og med virkemidler som for folk flest kan synes i overkant strenge.
Jeg synes regjeringen har vist et klokt lederskap, til etterfølgelse. De har ikke gjort noe overilt, men har tatt seg tid til å vurdere situasjonen og handler systematisk. De har etablert en krisestab og gitt befolkningen hyppig og god informasjon om hvilke tiltak som iverksettes, noe de justerer underveis i takt med informasjonen de får tilbake. Krisepakkene som lanseres er et godt eksempel på hvor godt samfunnet vårt fungerer.
Det er ikke sikkert tiltakene som nå settes i verk i de forskjellige landene er de riktige. Tiltakene i Sverige og Storbritannia skiller seg fra tiltakene i Norge og Danmark. Det vil selvsagt skapes en etterpåklokskap etter at dette er over, men vi må alle stille opp og handle i tråd med vår norske ledelse. Og vi må kommunisere åpent med dem for å justere kurs, om og når det blir nødvendig. Vi er ikke i mål før vi er i mål, så la oss kommunisere åpent og godt, og metodisk justere kursen når det kreves.
Vi vil komme sterkere ut i andre enden av Korona-epidemien. I mellomtiden bretter vi opp ermene og trår til – så lenge vi må – med rolig besluttsomhet. Det er ikke bare handlekraft og tøffhet som skal til nå – men ro. Du har sikkert hørt det kjente, engelske ordspillet «when the going gets tough, the tough get going». Her er min versjon:
«When the going gets tough, the calm and tough get going.»
