Du er ny leder for en bedrift som over tid har levert på det jevne men har en negativ trend. Du er ansatt av styret, i første rekke på midlertidig basis, ditt mandat er å vokse selskapet lønnsomt.
Det snakkes for lite verdi i norske styrer
Digitaliseringen er kommet for fullt, og markedet presser på i bransje etter bransje for å skape nye forretningsmodeller som setter kunden i sentrum.
Kontinuerlig forbedring og prosess effektivitet har vi holdt på med i årevis, men endringene vi har sett innen telekom, varehandel, logistikk, bank og finans, som eksempler, er ikke et resultat av kontinuerlig forbedring, men radikale endringer av måten vi driver forretningen på.
Ethvert selskap endrer karakter, og mange tradisjonelle selskaper blir teknologi og IT-selskaper. Veien mellom kunde og leveranse blir kortere og automatisert. Digitaliseringen og datatilfanget skaper muligheter for økte inntekter og reduserer kostnader og kapitalbinding. Digitalisering øker selskapers evne til å skape økt overskudd og generere kontanter.
Hvordan lage en plan for vekst og forbedring på to uker – og få med styret?
Styret er valgt av eierne. Eiere kan ha ulike motiv, men avkastning er vel uten unntak felles. For å få med styret må du snakke til styret.
For å lage en troverdig strategisk plan må du skjønne forretningen. Du klarer heller ikke å realisere noe uten å få med deg menneskene som er i organisasjonen. Det er mange uslepne diamanter i et hvert selskap, som vil kunne bli dine beste ambassadører for hurtig endring!
Din oppgave er å binde sammen et fremtidsbilde og der dere står i dag. Uten en god overgang mister du fort for mange underveis av de som faktisk skal realisere endringen, og realiseringen blir umulig.
Jeg starter alltid med en «walk-the-process» sammen med de ansvarlige på de viktigste kjerneprosessene. Jeg ser hvordan selskapet faktisk gjør oppgaven, hvilke systemer de benytter og hvordan. Jeg stiller spørsmål og hører på menneskene.
Jeg er interessert i å forstå det som kunden er villig til å betale for, det som normalt driver kostnader, det som driver marginer, det som binder kapital, graden av automatisering og jeg danner meg et bilde av selskapets evne til å generere kontanter og hvor det eventuelt stopper opp.
Vi som er digitale, som har gjort det før, som vet hvor lang tid det tar, og som ser disrupsjonen komme hurtig, snakker ofte om graden av IT-gjeld i selskapet. De aller fleste selskaper har stor IT-gjeld (også kalt teknisk gjeld), så det skal man ikke la seg skremme av. Bedre å ha stor IT-gjeld enn fastlåste prosesser og stor infleksibilitet!
Hvordan man legger veien herfra og videre er vesentlig. Etter «walk-the-process» kommer regnskapene med de ansvarlige; P&L, balanse og kontantstrøm og gjennom det utviklingen i nøkkeltall over år. Dette gjøres naturligvis gjennom de ansvarlige i organisasjonen.
Styrer har blitt kritisert mye for ensidig fokus på regnskaper og historie. Samtidig er det en kjensgjerning at regnskapene gir en pekepinn på selskapets evne til å levere verdier i et historisk perspektiv og en pekepinn på mulighetene i et fremtidsperspektiv.
Nå kommer det morsomme. Basert på situasjonsanalysen, hvordan kan selskapets forretningsplan se ut 3-4 år frem i tid gjennom å tilføre økt verdi til kunden, gjennom bruk av teknologi, optimalisering og digitalisering - forenkle, forbedre og verdiøke?
Planen realiseres gjennom steg for steg, gjennom selskapets uslepne diamanter, med et solid blikk på horisonten og en god plan med hard jobbing dag for dag. Altså, lite magi, men mye strukturert og målrettet jobbing. I noen bransjer kan man hoppe rett på en ny forretningsmodell, i andre bransjer bygger man sten på sten på det man har.
Resepten er litt forskjellig hver gang avhengig av selskap og fase; økt topplinje, fokus på lav margin og volum, mindre volum og høymargin-produkter, hurtigere omløpshastighet på lageret, automatisert vareflyt, behovsstyrt leveranse, og så videre.
Gjennom en fireårsplan omsatt i overordnet resultatregnskap, balanse og kontantstrømsanalyse, med en overordnet milepælsplan for hovedaktiviteter som driver selskapet videre de neste årene, skapes det et felles bilde og verdi.
Avhengig av selskapets fase og forretningsmodell vil du erfare at 3-12 måneders oppfølging av vesentlige milepæler, og de nøkkeltallene som er vesentlige for å drive resultatene i den neste tidsperioden, skaper den nødvendige verdiskapende diskusjonen, konkrete planer og attraktive resultater som binder eiere, styret og selskapet sammen.
Det starter med å omforenes om planen.
