Det var smekkfullt i Simonsen Vogt Wiig Advokatfirmas lokaler da Thom Erik Borgen ønsket velkommen til frokostseminar om digitalisering den 14. juni, et arrangement hvor også Interimleder og The Boston Consulting Group var invitert som foredragsholdere.
Digitalisering – fra buzzord til virkelighet
Først ut var Peter van Dam, som er Chief Digital Officer i Simonsen Vogt Wiig. Han fortalte åpent om hvordan de som kompetansebedrift jobber med digitalisering. Det viser at de har selvtillit nok til at de holder en stor nok hastighet i sin nyskapning.
I innlegget sitt trakk Peter frem de klassiske utfordringene for ham som fagperson. Det å få en partnerstyrt virksomhet til å tenke langsiktig var og er en utfordring. At vi skal investere i digitalisering nå for å tjene penger i fremtiden, fremfor å investere for å tjene nå, er noe de har jobbet med lenge. Skiftet å gå fra partnerstyring til administrasjonsstyring – med støtte fra og med de riktige insentiver i partnerskap – har likevel ført til at SVW nå ikke bare kan satse på «Operational Excellence» (oppetid på kjernesystemer), men også på «Search for Growth»-strategien, som er navnet på deres innovasjonsprogram.
Den viktigste motivasjonsfaktoren er å fokusere på kunden. Hvis han kan hjelpe partnerne til å levere bedre til kundene, da får han lettest gjennomslag. Det er et generelt godt råd.
Digitalisering har også krav til applikasjoner og teknikk, sier Peter. Løsninger må være lett å implementere, og brukerne må kunne bruke det med én gang. Integrasjoner og tilpasninger og alt som lager prosjekter tunge, må gjøres senere og ikke forstyrre produksjonsprosessene. Dette har en stor impact på IT-arkitektur.
Se slidene fra Peters presentasjon her:
Hvordan bør digitaliseringen gjøres i en industribedrift?
Christian Haslestad er principal i The Boston Consulting Group. Han snakket om at vi nå befinner oss i den fjerde industrielle revolusjonen, Industry 4.0, som muliggjør en integrasjon mellom den fysiske og digitale verden.
Mulighetene er enorme, enten i form av operasjonelle forbedringer for å redusere kostnadsnivå eller øke fleksibilitet og hurtighet ut mot markedet.
Christian beskrev fire steg som kjennetegner suksessfulle digitaliseringsreiser:
- Visjon: Tydelig forståelse av utfordringer både i dag og i fremtiden som digitalisering må løse
- Data boosters: Kjappe og pragmatiske piloteringer av advanced analytics-initiativer med fokus på å bruke data for å vise til første effekter
- Brilliant entities: Implementere initiativ fokusert på et anlegg eller område av selskapet for å demonstrere effektene samtidig, som å bygge forståelse for nødvendige forutsetninger (e.g. IT, kompetanse)
- Digital center: Rulle ut suksessfulle initiativer bredere i organisasjonen
Han trakk frem eksempler fra digitalisering innen industrien, som har overføringsverdi til digitaliseringsarbeid generelt. Selv i industrivirksomheter er det etter hans mening 10 prosent IT, og 90 prosent mennesker som gjelder – og det starter med ledelse for å sikre en vellykket implementering.
Se slidene fra Christians presentasjon her:
Digitalisering i etablerte kunnskapsbedrifter
I mitt innlegg snakket jeg om ledelsen, som jo er de som skal løse dette. Ledelse er det samme nå, som det var da SAS skulle innføre check-in-automater på Gardermoen, eller da boktrykkerkunsten kom, eller da alfabetet ble til tre tusen år før Kristus:
En leder skal tilrettelegge og motivere for at man gjør de riktige tingene.
Og når det gjelder motivasjon, er oppskriften den samme som den alltid har vært. Men selv ledere glemmer dette.
Det som motiverer er achievement! Folk må føle at de lykkes. Dernest handler det om recognition, altså anerkjennelse. Frederick Herzberg skrev om dette i HBR helt tilbake på 60-tallet.
Når man så kommer inn som leder på et nytt sted, må man bygge bro til disse seksti partnerne (for å bruke eksempelet fra advokatselskapet) og skjønne motivene deres. For om du ikke tilpasser lederskapet til dem, da lykkes du ikke.
Det vil alltid være motstand mot endringer, og det må håndteres. Det kan være frykt for å miste jobben, og da blir motstanden veldig sterk. «Automatene vil ta fra oss jobben», som vi hørte da SAS innførte check-in-automater som første flyplass i verden, en endring drevet frem av skyhøye personalkostnader:
Den samme frykten sprer seg i alle virksomheter når man snakker om digitalisering: «Da trenger vi ikke advokater lenger, da?» Så enkelt er det heldigvis ikke.
Vi må heller se på hvilke samhandlingsmønstre vi skal ha i fremtiden: Hvordan mennesker skal samarbeide med maskiner utstyrt med kunstig intelligens, som vi har blogget om tidligere. Det er det varige konkurransefortrinnet!
Noen sier at det er viktig å ha en klar visjon om fremtiden. Det er jeg litt uenig i. For vi vet ikke helt hvor vi er på vei. Men tør du å ha fart, slik at du ligger i ledersjiktet, så mener jeg det er det essensielle i dag.
Synes du at ting går fort i dag, da har du et problem, for da kjører du for sakte. Høy nok hastighet er viktig. Feil retning kan selvsagt være skummelt, men har du fart, er det enklere å justere kursen.
Det vet alle som har seilet i vindstille. Det å ha styringsfart, som man sier i seilerspråket, er kjempeviktig. Og den som har høyest fart til fremtiden, er den som kommer dit først, og som lager den.
Se slidene fra presentasjonen min her:
