Hvilket ansvar har styret i omstillingsprosesser? Hvilken rolle bør styret ta? Hvordan gjennomføre en «god» nedbemanningsprosess? Dette var temaer som ble diskutert med stort engasjement i en styrelunsj arrangert av Advokatfirmaet Føyen Torkildsen og InterimLeder i samarbeid, torsdag 13. oktober.
Målet med styrelunsjen var å få til en dialog og erfaringsutveksling rundt temaene endringsprosesser og nedbemanninger. På arrangementet deltok erfarne styrefolk, i tillegg til advokat og partner Preben Haugmoen Mo og undertegnede.
Vi lever i en tid med store omstillinger, delvis styrt av fallet i oljeprisen, og med et høyt fokus på å tilpasse seg "den nye hverdagen". Selskapenes HR-organisasjoner opplever at kravene til både kompetanse, omstillings- og gjennomføringsevne øker, og må ofte forholde seg til situasjoner som er relativt ukjente. I Interimleder har vi, som en følge av dette, sett en økt etterspørsel etter HR-ledere med erfaring fra omstillingsprosesser.
Styrets rolle og ansvar utfordres også som følge av nye tider og utfordringer. Hvor skal, må eller bør et styre gjøre sin innsats når virksomheten må omstille seg som følge av negativ utvikling?
Styrets rolle i en omstillings- og nedbemanningssituasjon
Styret har først og fremst et ansvar for at planer om omstilling og eventuelt nedbemanning får en god styrebehandling.
Styret bør ha vurdert og konkludert
- at bakenforliggende årsak er valid grunn for omstilling
- at nedbemanning, når dette er planen, faktisk er det riktige (eneste) alternativet
- at kriteriene for utvelgelse ved nedbemanning er strategisk riktige med tanke på virksomhetens videre drift, utvikling og omdømme
Videre skal styret påse at endringsprosesser gjennomføres etter en god plan og i henhold til lovgivningen. Jussen setter tross alt mange av rammebetingelsene, spesielt ved nedbemanning.
I hvilken grad styret bør involvere seg i utførelsen av en omstillingsprosess, vil det være ulike meninger om – og ulik praksis på. I noen tilfeller kan det være riktig at styret og daglig leder i samråd planlegger gjennomføringen og setter delmål som sikrer at hovedmålene nås, men som en generell «leveregel» anbefaler advokat Preben H. Mo at styret unngår detaljstyring og gir administrativ ledelse fullmakt til å gjennomføre prosessene.
LES OGSÅ: Styrets rolle i krisetider - til hjelp eller belastning?
Eksakte eller runde tall?
Et av punktene som skapte engasjement i styrelunsjen 13. oktober, var fastsettelse av antall oppsigelser ved nedbemanning. Hvor eksakt skal målet om antall oppsigelser i en virksomhet være uttalt? Konkrete oppsigelsestall henger gjerne sammen med konkrete mål om kostnadsbesparelser.
En av styrerepresentantene tilstede, som har tung erfaring fra store omstillingsprosesser i norsk næringsliv, tok til orde for å sette eksakte mål for antall oppsigelser. «Sett tøffe mål og ta full høyde for det virksomheten ønsker å oppnå!»
Advokat Preben H. Mo anbefaler også å operere med klare og tydelige mål, men med litt rundere tall på mål for eksakt antall oppsigelser. Med en god plan for nedbemanningen bør det være fullt mulig å nå målene også uten å konkretisere antallet oppsigelser helt konkret. Det viktigste er at styret og den daglige ledelsen klart kommuniserer hvordan organisasjonen skal operere videre med ny bemanningssammensetning.
En nedbemanning må være «logisk»
Det viktigste er at nedbemanningen er logisk. En logisk nedbemanning kan skje når styret og ledelsen er enige om, og har klart for seg, hva selskapet skal leve av i framtiden. Svaret på dette gir føringene for hvilke ressurser bedriften trenger, og hvilke som blir mindre viktige. Bemanningen – og følgelig også nedbemanningen – må tilpasses strategiene. Et tall alene er ikke logisk. Et utvelgelseskriterium som ansiennitet er heller ikke logisk alene (men kan være strategisk riktig å ha med).
En logisk og riktig gjennomført nedbemanning øker sjansen for at virksomheten når de ønskede målene, og ikke risikerer å måtte gå tilbake til start.
Kampen om virkeligheten
En annen erfaren deltaker spilte inn at styrets kanskje aller viktigste oppgave i en omstillingssituasjon, er å bidra til å skape en riktig erkjennelse av hvordan virkeligheten ser ut. Han kaller det «kampen om virkeligheten». Før man i det hele tatt kan starte endringsprosess, må det være en kollektiv situasjonsforståelse i virksomheten. I mange tilfeller vil det være mer konstruktivt å vise realitetene på andre måter enn bare gjennom kostnadseffektivisering, for eksempel i form av konkurransekraft.
Styret kan bidra til å skape en klar og omforent oppfatning av både virkeligheten (ER) og målsetting (VIL). En felles situasjonsforståelse vil være nøkkelen til forankring som, i kombinasjon med god planlegging og krystallklare mål, er avgjørende for å lykkes med en endringsprosess.
LES OGSÅ: Ledelse og endringsledelse - lettere sagt enn gjort
Hva med de som blir igjen?
Avslutningsvis diskuterte deltakerne et punkt som i mange tilfeller blir glemt: Hva med de som blir igjen etter en nedbemanning? Det lages prosesser, pakker og støtteordninger for å ivareta de som rammes konkret av nedbemanningen - men hva gjøres for de som skal være igjen, som også har vært en del av den tunge prosessen, og som skal ta virksomheten inn i den nye hverdagen? Har de den motivasjonen de trenger for å gjøre dette løftet? Det var en unison oppfatning at dette også bør være en del av styrets ansvar. Igjen, fordi det handler om virksomhetens framtid.
LES OGSÅ: Slik får du mest ut av de som blir igjen etter nedbemanning.
Last ned presentasjonene (pdf) fra henholdsvis Preben H. Mo og Vegard Rooth.
Har du spørsmål rundt ledelse eller styrearbeid? Snakk med en ekspert.
