Jeg var inne i en virksomhet som interimleder og hilste på mannen som var administrerende direktør. Ti år hadde han sittet der. Jeg spurte ham hvorfor han hadde gjort en del av valgene sine, for flere av dem var vanskelige å forstå.Han svarte at han egentlig aldri hadde fikset jobben.
Det var relasjonen hans til eieren som holdt ham der. Først da selskapet skiftet eier gikk han av. Slik jeg så det, var det en lettelse for ham.
Hva som gjør at interimledelse virker, snakket Knut Skeie Solberg og jeg om i episode 3 av podcasten vår, «Ledelse som virker». Hør hele samtalen her:
Hundre dager eller hundre timer?
En ny leder har hundre dager på å sette seg inn i tingene, hvis vedkommende er fast ansatt. Det er den etablerte konvensjonen. Du skal bli kjent med folk, forstå tallene og finne ut hvor beslutningene egentlig tas.
En interimleder har hundre timer på seg.
Det høres brutalt ut, men det er det som kreves. Du er hentet inn for å løse et oppdrag innenfor en avtalt periode, og du har gjort den typen ting flere ganger før. Da bruker du ikke det første kvartalet på å orientere deg.
Så finnes det en forskjell til, som er mindre åpenbar. Den fast ansatte lederen vet at hun skal være der lenge og er derfor personlig avhengig av relasjonene sine fra dag én. En interimleder vet at hun er ute igjen om ni eller tolv måneder. Relasjoner må bygges for å få jobben gjort, men man trenger ikke å tenke lengre enn det.
Det gjør deg mer klartenkt når du skal løse oppdraget.
Ta det vanskeligste først
Når jeg kom inn i en virksomhet, lette jeg etter det som var aller vanskeligst å gjøre noe med. Ofte er det en person som ikke burde ha vært i rollen. Alle er enige om det, men ingen tør å si noe.
Fristelsen er å begynne med det åpenbare, det ufarlige, det som gir en rask seier. Men det er ikke det som gir deg tillit i organisasjonen. Den får du ofte ikke før du adresserer elefanten i rommet.
Så ta det vanskeligste først. Da får du oppmerksomhet og alt annet blir så mye enklere å hanskes med. Folk skjønner at dette er noen som faktisk kommer til å gjøre noe.
Den dyre unnlatelsen
Jeg har snakket med erfarne styreledere om dette. Det de ofte angrer på fra egen lederkarriere er at de ikke agerte tidlig nok overfor mennesker som ikke burde vært med videre.
Man unnskylder det ofte med å være raus. Man gir folk en sjanse til, og så en til. Men tenk på hvordan det kjennes å ikke lykkes i en rolle, uten at noen sier fra. Å la det fortsette er ikke raust, det er urettferdig.
Grunnen til at det utsettes er som regel at det gjør vondt for lederen selv. Har du hatt et mannskap over tid er det jo du som har valgt dem. Å si at en person ikke lenger passer inn er en innrømmelse av at du bommet. Men den som ikke gjør feil, gjør ikke stort.
Å la feilen fortsette vil være en større bom.
Objektiviteten er ferskvare
Dette er den store fordelen med å komme utenfra. Du kan behandle mennesker objektivt og rettferdig, fordi du ikke har historikk med dem. Du kan sette virksomhetens ve og vel først uten at det koster deg noe personlig.
Den evnen har en holdbarhetsdato. Jo lenger du blir, jo mer sosialisert blir du, og jo dyrere blir det å se klart.
Mannen som satt ti år i en rolle han følte at han ikke mestret, trengte ikke en bedre leder. Han trengte at noen sa det høyt. Det tok et eierskifte.
Hør hele samtalen i episode 3 av «Ledelse som virker».
