Kultur spiser strategi til frokost, sa en klok mann en gang. Jeg hadde i forrige uke gleden av å dele plattformen med to andre kloke menn som også har ledet virksomheter til suksess gjennom å bygge en sterk bedriftskultur.
I forrige uke holdt Advokatfirmaet Ræder og Interimleder et seminar om bedriftskultur. Seminaret var fullbooket lenge før tiden, noe som forteller meg at temaet engasjerer.
Det var hyggelig å møte så mange spennende mennesker, mingle, høre på folk som har vært ute en vinternatt før, nyte tapas og vin, og rett og slett ha en hyggelig kveld. I dette innlegget oppsummerer jeg det jeg tok med meg fra seminaret.
Kaare Frydenberg: «Walk the talk»
Kaare Frydenberg var kveldens keynote. Som endringsleder er han en levende legende. (Det er ikke alle ledere som har egen oppføring i Store norske leksikon).
Under Kaares ledelse ble det gamle Postvesenet transformert fra en forvaltningsbedrift til et forretnings- og kundeorientert konsern. Først og fremst gjennom å bygge kultur, fra toppen og ned. Kaare lever som han lærer, og er bevisst på eksempelets makt i lederrollen.
Kaare er overbevist om at topplederen er den viktigste kulturskaperen. Lederen går foran og viser vei gjennom å være et eksempel. Det går derfor ikke an å ikke kommunisere som leder, sier Frydenberg. For hvis du ikke gjør eller sier en pøkk, så er også det kommunikasjon. Alles øyne er på deg. Det du gjør, ser de, og de følger etter.
Kaares definisjon av kultur er ganske enkelt «slik gjør vi det hos oss». Det er en definisjon jeg har gjort til min egen. Som leder må du også evne å kommunisere selskapets visjon på en enkel måte. Så folk forstår den, tror på den, blir begeistret over den og stolte over den.
Som konsernsjef i Posten kommuniserte Kaare følgende visjon: «Vi skal bli verdens mest fremtidsrettede postbedrift.» Tenk deg følelsen da han kom inn i et produksjonslokale hvor det jobbet 70 mennesker med forskjellig nasjonalitet, hvor Postens slogan hadde blitt hengt opp over alt. De ansatte trodde på og var stolte over visjonen.
Ønsker du mer input fra Kaare, anbefaler jeg deg å lese blogginnleggene hans på Interimbloggen (se også presentasjonen fra seminaret under):
- En bedriftskultur kan ikke vedtas, den må leves.
- Hvordan forme en ønsket bedriftskultur?
- Hvordan sikre en bedriftskultur som overlever?
Kulturforståelse fra lederens perspektiv
Jeg fikk gleden av å «hoppe etter Wirkola». I mitt foredrag snakket jeg om hva som skjer når en ny leder trer inn. Min egen historie startet i toppidretten, først som idrettsutøver og deretter som leder. På reisen fra Olympiatoppen til lederstillinger i SAS, til karriere som interimleder, og der jeg er i dag – leder for et selskap som leverer interimledere, så har jeg høstet mye verdifull erfaring fra kulturbygging.
Snittlengden på våre interimlederoppdrag er 9 måneder. Sett i lys av Kaares tese om at det tar fem år å bygge en ordentlig kultur, kan man si at en interimleders opphold er såpass kort at man bare rekker å sette prosessen i gang, og at man kanskje rekker å overvære «fødselen». Jeg tror likevel at en interimleder kan bidra til kulturskaping.
En metafor jeg liker å bruke vedrørende kulturbygging er at man må vaske trappa ovenfra og ned. Kulturbygging starter med eierskapet, helt på toppen.
En god interimleder knytter en rød tråd fra toppledelsen til medarbeiderne i linjen. En fremragende interimleder evner å knytte den røde tråden fra eierskapet, gjennom toppledelsen og ned i linjen. Som tidligere stafettløper liker jeg også metaforen om å overlevere stafettpinnen til neste løper på en god måte.
Idretten har gitt meg mye. Norsk idrett i særdeleshet. Vi har jo nettopp avsluttet et OL, hvor vi kunne gratulere Sverige med deres beste OS (Olympiska spelen) gjennom tidene. De vant sju gull, vi tok fjorten. Griseflaks igjen, som vi har hatt hvert vinter-OL siden Albertville i ’92.
Som Ingemar Stenmark sa, da reporteren lurte på om suksessen hans var flaks eller talent: «Visst har jag haft tur. Men det konstiga är att ju mer jag tränar, desto mer tur har jag.»
Som Inge Andersen blogget om for litt siden, er det ikke tilfeldig at Norge ble en av verdens ledende sportsnasjoner. Det er takket være mennesker som han og Thor Ole Rimejorde, som siden 1988 har jobbet systematisk med å skape en bærekraftig vinnerkultur.
Presentasjon fra seminaret:
Erling Opdal: Kultur fra en styreleders perspektiv
Partner og styreleder i Advokatfirmaet Ræder, Erling Opdal, snakket om kultur fra en styreleders perspektiv. Erling har over 35 års erfaring som advokat, partner og styreleder og har sett mange grelle eksempler på konsekvensene dårlig kultur og feil rollefordeling.
Hans erfaring er at «persongalleriet» i ledelsen og styret er avgjørende for selskapets overlevelsesevne for fremtiden. Man må ha de riktige personene med de riktige motivene. Motiv styrer kultur, fra eiere til styre til ledelse. Som bostyrer trakk Erling frem sportsklubben Lyn som eksempel på hvor ille det kan gå når motivet ikke er det rette.
Ski- og Fotballklubben Lyn var en stolt klubb med lang historie, en sterk kultur og stolthet. I 1999 spilte fotballklubben i 1. divisjon, men var på randen av konkurs. Lyn ble kjøpt opp av en investor og rykket neste år opp i tippeligaen, hvor de holdt seg et par år. Men eiernes ensidige fokus på lønnsomhet bidro til at kulturen forvitret. Trenere ble ansatt og sparket, og klubben rykket ned.
Et godt eksempel på en leder som bygger kultur er IKEAs Ingvar Kamprad, som hadde matpakke med på jobben, og som tok bussen da han besøkte IKEA-senterne han eide. Olav Thon og Petter Stordalen er to andre kjente kulturskapere.
Presentasjon fra seminaret:
Konklusjon
Kanskje har Kaare Frydenberg har rett i at den sterkeste påvirkeren på bedriftskulturen er topplederen. Men over tid er selvsagt også eierne og styret viktige medspillere for å skape en kultur som starter i røttene og forplanter seg i hele organisasjonen.
