En ringrev er en kombinasjon av to ord. Rev og ring. Reven er smart og erfaren. Ringen kjenner vi fra boksesporten. En ringrev er altså en erfaren bokser, for å bruke en sportsmetafor på lederrollen. Den 28. august fikk en fullsatt sal svarene på hvordan man blir en ringrev på to uker, i et seminar Interimleder holdt sammen med Føyen Torkildsen.
Det er ikke alltid et seminar er fullbooket lenge i forveien, men det var dette. Dette blogginnlegget er spesielt for deg som kunne tenkt deg å delta, men ikke fikk plass. Vi har derfor inkludert foilene til hver av foredragsholderne. Følg også med på hjemmesiden vår, hvor vi legger ut nye seminarer fortløpende.
Oppsummering av seminaret "Ny leder i ny virksomhet? Slik blir du en «ringrev» på bare to uker"
Hvordan bli valgt som ny leder
Det hele startet med seniorrådgiver i Interimleder, Geir Erik Lian, som ga råd om hvordan bli valgt som og bli en ringrev. Selv om du er svært godt kvalifisert vil jobben kunne gå til den som er litt mer kvalifisert enn deg. Det er viktig at du er skjerpet, fremstår som den beste versjonen av deg selv, for å komme i posisjon til å bli valgt.
De kandidatene som blir valgt er de som klarer å tolke oppdraget, forstår hva som skal gjøres, som har gode refleksjoner og kanskje også har nye innspill til oppdragsgiver på hvordan ting kan gjøres, basert på deres egne erfaringer. De vet hvem de er og hva de er gode for, og kan også kommunisere dette med troverdighet.
Transparens - gjennomfør godt forberedte samtaler med viktige stakeholders
En tema som gikk som en rød tråd gjennom dagen var transparens, eller gjennomsiktighet. At du som ny leder i ny bedrift klarer å utvikle et røntgenblikk som gjør at du umiddelbart ser situasjonen og kan ta beslutningene som drar virksomheten i riktig retning.
Lars Lemhag gikk særlig inn på dette i sitt innlegg, basert på et blogginnlegg han skrev på denne bloggen i fjor. Han har gjort dette mange ganger i betydelige virksomheter, og har lyktes med det.
Hans angrepssett er å ikke bare snakke med mennesker, men han kaller inn til formelle samtaler hvor han ber alle å forberede seg grundig til. Han sender ut et spørreskjema i forkant og får systematiske tilbakemeldinger fra alle. På den måten blir det svært konstruktive samtaler som i motsetning til en løs prat rundt kaffeautomaten gjør virksomheten mer transparent, og lederen kommer raskere i gang.
Han snakker ikke med alle, men kanskje de 10-15 viktigste rollene. På denne måten får han som leder en god feeling på hvem som er med, hvem som er imot, hvem som er gode og hvem som er mindre gode. Han vet da hvor utgangspunktet er og kan korrigere kursen ut fra målet. Det å ta seg tid til dette er naturligvis krevende, men det betaler seg.
Styrer må bli
Styrets vinkling fikk vi presentert av styreleder/medlem i flere selskaper og CEO i Open Garden, Ingvild Huseby.
Hun sa seg veldig enig i Lars' metode som CEO. Det å ha en transparens mellom eiere, styre, ledelse og ansatte og at man kan kalle en spade en spade gir en mye større effekt enn å stikke hodet i sanden.
Ingvild mener det snakkes for lite om langsiktig verdi i norske styrer - og med verdier mener hun utvikling av selskapsverdier. Hun mener det er for mye snakk og kontroll og etterlyser at styrer aktivt engasjerer seg i fremtidsvisjonene.
Bedrifter har holdt på med kontinuerlig forbedring og effektivisering av prosesser i årevis, men endringene innen telekom, varehandel, logistikk, bank og finans er ikke et resultat av kontinuerlig forbedring, men radikale endringer av måten vi driver forretningen på.
Alt er koblet til nettet, alle dataene kommer i sanntid og det er helt globalt og sømløst. Det betyr at nye forretningsmuligheter åpner seg og at alt er for fall. Dette setter nye krav til hvordan norske styrer og konsernsjefer jobber med innovasjon på. Men de som skal drive dette arbeidet er daglig leder eller interimlederen.
Lederens møte med en ny kultur
Seniorrådgiver i Interimleder, Petter Quinsgaard, hadde et innlegg om hvordan det er å komme inn i en ny kultur, og hvor sterkt det er, spesielt hvis kulturen er avvikende fra den du selv kommer fra og fra hva du er mest komfortabel med.
Noe av det mest krevende er å catche kulturen og tilpasse din egen væremåte til kulturen - men det er helt avgjørende. For hvis du opptrer som du alltid har gjort, på tvers av kulturen, vil du ikke bli akseptert og ikke få tilliten du trenger for å lede. Du må være villig til å endre deg selv.
Petters metode er å bli kjent med menneskene, finne ut hvilke holdninger folk sitter med og hvilke verdier som ligger i organisasjonen. Ikke bare det som står på en tavle, men det som faktisk lever og pulserer i organisasjonen, under overflaten.
Bruk sansene. Hvilke plakater henger på veggene? Hvordan feirer de ting? Hvordan forfremmes medarbeidere? Det er flere signaler å se etter, og man bør ta på seg de analytiske brillene for å lete etter disse.
Ikke stå handlingslammet. Vit at du har styringsrett!
Advokat og partner i Føyen Torkildsen, Preben Haugmoen Mo, ga oss en viktig påminnelsen om styringsretten. Han erfarer at norske ledere ikke alltid er bevisst på at de har styringsrett, og hvilke grenser og rammer den regulerer, og at de derfor bruker den i litt for liten grad.
Han mener ikke at vi skal bruke jussen for enhver endring. Det å gå opp og si «jeg skal slåss med dere kjære ansatte», er heller ikke et lurt lederråd som vi vil stå for.
Likevel er det situasjoner hvor man som leder må gjennomføre upopulære endringer. Kunnskap om styringsretten vil da gi interimledere eller daglig leder et større handlingsrom for å få gjennomført de endringene de ønsker, selv om ansatte eller fagforeninger skulle være imot.
Alt i alt var dette en fabelaktig dag, og jeg hadde gleden av å kunne lede paneldebatten til slutt, som bød på en livlig diskusjon og debatt rundt disse problemstillingene. Tradisjonen tro, avsluttet vi med en uformell evaluering av dagen, som endte på 5.27 på en skala fra 1 til 6. Det må man jo være fornøyd med.
